Polak przy szwedzkim stole

Od pracy w urzędzie przez własną kancelarię aż po zarząd w jednej z największych firm budowlanych na świecie – oto droga Romana Wieczorka.

Na studiach prawniczych miał pan świetne oceny, potem własną kancelarię. Jak to się stało, że trafił pan do budowlanki?

W 1992 r. założyłem kancelarię. To był świetny czas — po przełomie 1989 r. można było uwierzyć w siebie i wziąć los w swoje ręce. Kapitalizm zajrzał nam w oczy — jak nie znajdziesz klienta i pracy, to nie wystawisz faktury, a ja już miałem żonę i trójkę dzieci. Założyć firmę było łatwo, ale w wymiarze życiowym już nie — oznaczało to odpowiedzialność, ryzyko, bo nikt już mi nic nie da, jestem skazany na siebie. Na etacie było bezpiecznie i stabilnie, ale nie było przestrzeni do rozwoju.

Przed pójściem na swoje pracował pan w Urzędzie Wojewódzkim w Lesznie. Jak pan tam trafił?

Kończyłem studia w 1980 r., wtedy na uczelni był pełnomocnik ds. zatrudnienia i większość absolwentów dostawała pracę. Słabą, ale dostawała. Miałem stypendium fundowane przez Urząd Wojewódzki w Lesznie, który szukał prawników. Po studiach trzeba było stypendium „spłacić” i nagle musiałem wyjechać do Leszna. Jestem poznaniakiem, spojrzałem na mapę, żeby zobaczyć, gdzie to Leszno jest… No dobra, jadę, odpracuję stypendium i wrócę. Tymczasem zostałem do dziś i mogę powiedzieć, że Leszno to moje miasto, otrzymałem nawet tytuł „Człowieka Roku — Kategoria Biznes”.

Praca w urzędzie chyba nie była fascynująca dla zdolnego absolwenta prawa...

Jak każdy z naszego roku chciałem być sędzią, prokuratorem, może adwokatem. Zakładałem, że dostanę się na aplikację. Złożyłem wniosek w sądzie wojewódzkim — miałem dobre stopnie, pracę pisałem u wielkich prawników. Przyjął mnie prezes sądu i powiedział: „Pięknie, pięknie, ale… nie ma miejsc”. Dziś bardzo jestem wdzięczny, bo pewnie bym poszedł klasyczną drogą prawniczą. Nie żałuję tych kilku lat w urzędzie — to było niesamowite doświadczenie, spojrzenie od strony administracji publicznej, jak działa kodeks postępowania administracyjnego, organizacja państwa. W późniejszej karierze mi się to przydało.

Ale porzucił pan urząd.

Przyszedł 1989 r., miałem 32 lata i wreszcie otworzyły się szanse i możliwości. Niespodziewanie dostałem propozycję zostania dyrektorem Biura Pełnomocnika Rządu w Wojewódzkiej Delegaturze ds. Reformy Samorządu Terytorialnego. Natychmiast ją przyjąłem, chociaż nikt nie wiedział, co i jak będziemy robić, poza tym, że to praca na dwa lata. Była nowa ustawa o samorządzie terytorialnym — totalna zmiana struktury państwa, prawdziwie demokratyczna, trzeba było wprowadzić ją w życie, miały być wybory burmistrzów, prezydentów miast, wójtów. Nikt do końca nie wiedział, jak to w praktyce ma wyglądać. Piękny czas, wspaniała atmosfera entuzjazmu wszystkich, którzy w samorządową rzeczywistość uwierzyli. Nikt nie mówił o pieniądzach, każdy miał poczucie uczestnictwa w wielkiej zmianie państwa. Kolejne kadencje w samorządzie były już bardziej polityczne. Jednocześnie zostałem powołany do zespołu, który przygotowywał projekt ustawy o powiatach — niesamowite poczucie bycia małym trybikiem, ale w czymś wielkim. Po latach mogę powiedzieć młodym: kiedy jest okazja rozwoju, zrobienia pięknych dużych rzeczy, nie bójcie się, warto zaryzykować. Nawet gdy myślisz, że jesteś niegotowy… człowiek nigdy nie jest w 100 proc. gotowy, trzeba mieć odwagę do zmieniania siebie.

Po dwóch latach poszedł pan na swoje.

Założyłem kancelarię prawną z nastawieniem na współpracę z firmami. To była nowość, przecież one dopiero powstawały i uczyły się biznesu. Przedsiębiorcy potrzebowali nie tylko porady prawnej, ale może bardziej rozmowy o pomyśle na biznes, upewnienia się, że jest dobry i jak go zrealizować. Rola doradcy właściciela czy szefa firmy bardzo mi odpowiadała, byłem blisko układania biznesów, negocjacji z klientami. Po trzech, czterech latach zobaczyłem, że prowadzenie biznesu, podejmowanie decyzji to niesłychana frajda — z jednej strony ryzyko, ale z drugiej widać efekty. Poczułem, że rola doradcy już mi nie odpowiada, zastanawiałem się, co by było, gdybym to ja podejmował decyzje. I tak się złożyło, że prezes jednego z moich klientów — Leszczyńskiego Przedsiębiorstwa Budowlanego (LPB) — zaproponował mi posadę wiceprezesa ds. marketingu.

Marketingu?

To było wówczas dość modne. Tak naprawdę chodziło o zdobywanie i obsługę klientów, poruszanie się na rynku. Jak zawsze najważniejsze były relacje z klientami. Prezes LPB, mój szef, a później także mentor i przyjaciel, już wtedy widział, że firmę trzeba ułożyć inaczej, że pozyskiwanie klientów trzeba oddać komuś z innym spojrzeniem, że może lepiej, aby to nie był inżynier. Miałem w życiu niesamowitego farta do szefów — wszyscy mnie czegoś nauczyli. Czasami szukamy inspiracji i przykładów daleko, a często mistrzowie są tuż obok — warunek: trzeba być otwartym, żeby od ludzi brać. I trzeba mieć świadomość konieczności stałego rozwoju. Strasznie mnie denerwuje, jak słyszę od menedżera, że nie ma czasu przeczytać książki. Gdy sam się blokuje we własnym rozwoju, nie chce spojrzeć na rzeczywistość inaczej niż dotychczas. Ciągle trzeba się uczyć, podpatrywać. Jak możesz kogoś zapalić, jeśli sam nie płoniesz?

Jak budowlańcy przyjęli prawnika?

Trochę mnie znali, bo byłem radcą prawnym firmy, ale nagle zostałem wiceprezesem, a 20 miesięcy później niespodziewanie prezesem LPB. Nie byłem przygotowany na taką funkcję, ale pomyślałem: nadjeżdża pociąg, wsiadasz albo nie… Wsiadłem.

Po drodze firmę przejął Exbud.

Pod koniec lat 90. w budowlance była fala konsolidacji. LPB zatrudniało prawie 500 osób i wypracowywało około 130 mln zł przychodów. Sporo, ale czuliśmy, że sami nie damy rady. Dwa lata później dowiedzieliśmy się, że Exbud ma zostać przejęty przez jakąś firmę Skanska.

Szok?

Nie wiedzieliśmy, co to jest ta Skanska. Usłyszeliśmy, że przejęła nas duża międzynarodowa firma, ale dla nas w Lesznie nic się nie zmieniło. Dopiero w 2002 r. przyjechał ze Szwecji nowy szef na Polskę i wszystkim prezesom przedstawiał wizję skonsolidowania firmy, wprowadzenia jednej marki i procedur dla całej grupy. Potem zaczął odwiedzać spółki, wpadł do Leszna, a ja po angielsku umiałem powiedzieć jedynie: „I love you”. Mówiłem biegle po niemiecku, ale to nie był język korporacji. Na szczęście przyjechał z tłumaczem. Zaczął pytać, co robimy i jak, był zaskoczony naszymi rozwiązaniami, dobrymi wynikami, kulturą organizacji. Potem były kolejne spotkania, a po czterech miesiącach spotkaliśmy się na otwarciu zbudowanego przez nas obiektu dla uniwersytetu w Łodzi i usłyszałem: „Przyjedź do Warszawy, będziesz wiceprezesem Skanska w Polsce i szefem dywizji budownictwa ogólnego. Masz zrobić jeden zespół, wspólny mechanizm pod marką Skanska, stawiając na uczciwość i transparentność”. No, ale jak, przecież nie mówię po angielsku i jak mam połączyć w dywizję spółki z Leszna, Poznania i Wrocławia, Rzeszowa, Łodzi, które od zawsze konkurują? Usłyszałem: „Po polsku gadasz, więc w firmie się dogadasz, a tu masz bilet do Cambridge na dwutygodniowy kurs angielskiego”.

Przestraszył się pan?

Miałem 45 lat i miałem się uczyć angielskiego? Nie miałem doświadczenia w pracy w tak dużej firmie, w łączeniu firm, w budowaniu nowej kultury opartej na nowym modelu biznesowym. Byłem otwarty na zmiany, ale bez przesady. Z drugiej strony wiedziałem, że to niesamowita szansa, którą nie każdy dostaje. Nastał trudny czas — rodzina została w Lesznie, żona była tam sędzią, dzieci chodziły do szkoły, a ja jeździłem po Polsce i wpadałem do domu na weekend. Od szefa dostałem dużo swobody. Przeprowadziliśmy konsolidację, zbudowaliśmy kulturę opartą na wartościach — uczciwości, szacunku do ludzi, uśmiechu i modelu operacyjnym, który po czasie okazał się sukcesem.

Łatwo nie było...

Pojechałem do jednego z oddziałów i mówię: „Jestem z Leszna, jestem prawnikiem i chcę zrobić duże zmiany”. Widziałem duży dystans, ale stopniowo udało się wprowadzić zmiany. Przeprowadziliśmy największą konsolidację w historii — jednego dnia połączyło się ponad 20 firm. Stosunkowo szybko Skanska zaczęła dobrze funkcjonować, robiliśmy fajne projekty, ludzie uwierzyli, że działając uczciwie, można zarabiać pieniądze. Na początku wysyłaliśmy listy do podwykonawców, konkurentów, dostawców, że działamy tylko transparentnie: żadnych łapówek czy wyjazdów dla dyrektora nadzoru, by odebrał budynek.

Utrudniliście sobie biznes.

Słyszałem, że z taką postawą nie mamy szans. Odpowiadałem, że skoro na całym świecie można, to i u nas się da. Sprzedaż trochę spadła, ale z czasem ludzie uwierzyli, że w fajnej firmie można uczciwie pracować, rozwijać się i mieć satysfakcję. Zaczęli doceniać też to, że w firmie jest bardzo wiele swobody w odróżnieniu od firm z kultury anglosaskiej. Można robić po swojemu, byle uczciwie i skutecznie.

Aż w końcu wygryzł pan Szweda i został szefem na Polskę...

To nie tak. W 2005 r. powiedział mi: „Ja już swoje zrobiłem, więcej nie dam rady, teraz trzeba wejść głębiej i to musi zrobić Polak”. To wielka sztuka dostrzec kres możliwości.

Dlaczego namaścił akurat pana?

Na pewno nie zdecydował angielski i nie doświadczenie, bo wielu było z większym. Chyba to, że coś przez te cztery lata zrobiłem.

Nie trafił pan na ciepłą posadkę. Niedługo później upadł Lehman Brothers...

Funkcja prezesa to nie jest ciepła posadka, nie przywilej, ale przede wszystkim odpowiedzialność. Na szczęście nie byłem sam — miałem niesamowity zespół współpracowników, ludzi, których łączy coś więcej niż tylko umowa o pracę. Była przyjaźń, bliskie relacje, ekstra atmosfera na różnych poziomach struktury firmy. Gdy wszyscy obawiali się kryzysu, postanowiliśmy być najbardziej nowoczesną firmą w Polsce. To był czas, kiedy odskoczyliśmy konkurentom. Od 2002 r. co roku Skanska w Polsce realizuje lub przekracza cele biznesowe. W 2013 r., gdy firmy budowlane w Polsce bankrutowały, mieliśmy 4,3 mld zł przychodów i 170 mln zł zysku EBITDA. To efekt ciężkiej pracy, walki każdego dnia.

Jak pan namówił ludzi do walki?

W 2008 r. była niepewność, jak się kryzys skończy, ale jesteśmy jedną z największych firm budowlanych na świecie, działamy od 126 lat, więc mamy doświadczenie z niejednego kryzysu. Pokazałem prostą rzecz — od wielu lat rynek budowlany w Polsce jest wart około 100 mld zł rocznie. Nawet jeśli będzie kataklizm i spadnie o 30 proc., to zostanie 70 mld zł, a my wówczas robiliśmy 3 mld zł. Tort jest ogromny, roboty nie zabraknie, jest tylko pytanie, czy będziemy numerem jeden pod względem ceny i jakości.

Ale walka był ostra?

Bardzo. Firmy z całego świata — od hiszpańskich po chińskie — zleciały się do Polski, bo były pieniądze z Unii. Można było łatwo wykrwawić się w tej wojnie. W budowlance efekt widać nie przy wygraniu kontraktu, ale przy ostatniej fakturze. Uznaliśmy, że nie będziemy brać udziału w tej wojnie, bo może się źle skończyć. Postanowiliśmy zaskoczyć rywali — agresywnie zagraliśmy w pierwszych dużych przetargach, wygraliśmy, a potem wycofaliśmy się z największych przetargów i zajęliśmy się średnimi, gdzie była mniejsza konkurencja.

Kto jest winien bankructw w budowlance — zamawiający, firmy czy po prostu rynek?

W najmniejszym stopniu winię zamawiającego. Oczywiście można było usprawnić procedury, przyspieszyć płatności czy wypłacać zaliczki, bardziej symetrycznie rozłożyć ryzyko. Ale na wielkie kontrakty porywały się firmy, które nigdy wcześniej nie zbudowały autostrady czy stadionu. Jeśli ktoś wchodzi na nowy rynek, zaczynając od miliardowego kontraktu, to gratuluję mu braku świadomości ryzyka.

Aż w końcu w 2009 r. został pan pierwszym Polakiem w zarządzie firmy z 500 największych na świecie.

Dostaję telefon: „Wpadnij jutro do Sztokholmu”. Pojechałem i dostałem propozycję zostania wiceprezesem koncernu. Byłem w totalnym szoku. W najśmielszych snach nie myślałem, że dojdę do takiej pozycji. Wyznaję zasadę: „Chcesz osiągnąć sukces, nie myśl o sukcesie. Bądź tu i teraz, pracuj ciężko”. To takie połączenie pokory i ambicji. Jeśli ktoś myśli o tym, gdzie chciałby być za kilka lat, to wpada w pułapkę: jest trochę tu, trochę tam i zaniedbuje bieżące sprawy, podejmuje złe decyzje.

Ponoć w korporacji bez gierek nie da się zajść wysoko.

Da się. Jestem przykładem.

Jak jest na szczycie?

Oczywiście, znów nie byłem na to gotowy, bałem się, czy podołam, bo to przecież zupełnie inna praca, z dala od działalności operacyjnej. Żal mi było też zostawiać polską firmę, ale kolejny raz postanowiłem zakosztować zmiany i... wskoczyłem do pociągu.

Globalny zarząd to zupełnie inny wymiar zarządzania?

To gigantyczna zmiana — na tym poziomie nie ma się bezpośredniego wpływu na operacyjny biznes, a ponosi się pełną odpowiedzialność. Zarząd korporacji ustala strategie, przygotowuje biznes plan, decyduje o kierunkach rozwoju. To są decyzje dotyczące np. nowych rynków — wejść do Dubaju czy nie. To inny wymiar decyzji.

Dlaczego niewielu Polaków awansuje na ten poziom?

Przyjdzie czas na Polaków i to niedługo. Jeszcze niedawno Polska, szczególnie na Zachodzie, była traktowana z dystansem. Teraz doceniają nasz profesjonalizm i doświadczenie, to, że jesteśmy bardzo przywiązani do firmy, mamy pasję, jesteśmy otwarci na świat, no i wnosimy iskrę, łamiemy schematy. Zachodni menedżerowie są często od lat przyzwyczajeni do pewnych zjawisk, do stabilizacji, nie zawsze reagują na czas.

Nie kusi pana, by spróbować w innej branży? Ile można budować i budować?

Żadna inna branża mnie nie pociąga. Nie rozważałem też nigdy przejścia do innej firmy, choć propozycje się pojawiały. Wiele zawdzięczam firmie, spędziłem tu najpiękniejsze lata zawodowego życia. Firma dała mi szansę i przejście do innej byłoby po prostu nieuczciwe.

Zmieniła się budowlanka przez tych 15 lat?

Kolosalnie. Na wszystkich poziomach — rynek jest bardziej profesjonalny, na budowach widać nowoczesność: ubiory, zasady BHP, czystość.

Czyli już nie napije się pan na budowie?

To akurat nigdy mi się nie zdarzyło. Ale tym pytaniem prezentuje pan pewien schemat w percepcji naszej branży — alkohol, nieprzyzwoite słownictwo, brak kultury, błoto... Dawniej, owszem, sami na taki wizerunek zapracowaliśmy. Ale teraz — inny świat.

Polska budowlanka ma szansę na ostatnie duże unijne pieniądze.

Jesteśmy na to gotowi, przez lata Skanska się do tego szykowała i będzie mocno walczyła. Takiego rynku jak w Polsce nie będzie nigdzie w Europie. Ważne, żeby pieniądze tak wykorzystać, by na później też starczyło. Ludzkość od zawsze buduje — kiedyś szałasy, a dziś wielkie budowle. Roboty nie zabraknie.

Roman Wieczorek
Od stycznia 2010 r. wiceprezes Skanska AB odpowiedzialny za rozwój biznesu w Europie Środkowej. Z grupą Skanska związany od 1998 r., początkowo jako prezes Leszczyńskiego Przedsiębiorstwa Budowlanego, w latach 2002-05 wiceprezes grupy, a potem prezes. Absolwent prawa na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, ma tytuł radcy prawnego, prowadził własną kancelarię.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: GRZEGORZ NAWACKI

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Po godzinach / Polak przy szwedzkim stole