POLITYKA NAUCZYŁA BRE BANK POKORY
To jedna z najskuteczniejszych instytucji finansowych w Polsce — twierdzą analitycy
NADZIEJA: Mimo że mało kto wierzy jeszcze w połączenie BRE Banku, którym kieruje Wojciech Kostrzewa, z Bankiem Handlowym, prezesi obu banków nie tracą nadziei. Szef BRE Banku twierdzi jednak, że denerwuje go obecny stan zawieszenia i wyczekiwania. fot. BS
Wie, gdzie można zrobić dobry interes, umie omijać większość zastawianych przez konkurencję pułapek, zadziwia uporem, a zarazem pada niekiedy ofiarą własnych, zbyt wielkich ambicji. Teraz stoi na rozdrożu, a musi działać. I to szybko, by nie obudzić się któregoś dnia z poczuciem całkowitej klęski. Tak analitycy oceniają BRE Bank i jego prezesa Wojciecha Kostrzewę.
Zarząd BRE Banku potrafił w minionym roku wykorzystać wszelkie okazje, by wykazać zyski stawiające bank w gronie najprężniejszych instytucji finansowych w Polsce. Zysk brutto z dwóch najsłynniejszych transakcji, jakie bank przeprowadził w ubiegłym roku — sprzedaż posiadanych pakietów akcji Polskiej Telefonii Cyfrowej i BIG Banku Gdańskiego — wyniósł około 1 mld zł.
W ataku i odwrocie
BRE Bank potrafi jednak budzić mieszane uczucia. Ujawniło się to szczególnie w „przypadku BIG-u”, kiedy przez długi czas zarząd BRE Banku sprawiał wrażenie, że idzie na odsiecz warszawskiemu bankowi broniącemu się przed przejęciem przez Deutsche Bank (występując nawet niemal w tym samym czasie co DB o zgodę KNB na objęcie 25 proc. papierów BIG BG).
— 1999 rok to był dobry czas do inwestowania w banki czy sektor IT. W roku obecnym również sporo będzie działo się w bankach. BRE Bank — to naturalne — będzie się uważnie przyglądał zmianom — mówi Wojciech Kostrzewa.
Szok przyszedł w lipcu. BRE Bank i Bank Handlowy ogłosiły plan połączenia obu instytucji. Później były schody: opór Skarbu Państwa i PZU, akcjonariuszy BHW. Nerwówka, która z jednej strony czeka na wyrok sądu, z drugiej — na efekt negocjacji PZU i MSP z Citibankiem na temat odsprzedania Amerykanom akcji Handlowego.
Współodpowiedzialność
Fuzja, jak nigdy dotąd, wisi na włosku.
— Uważam za duży sukces, że do rozmów o fuzji doszło, że porozumieliśmy się, potrafiliśmy stworzyć z Cezarym Stypułkowskim wspólną płaszczyznę do rozmów. Nowy Bank Handlowy zaczął już nabierać własnego charakteru — tłumaczy prezes BRE Banku.
— Nie tracę nadziei — dodaje jednak po chwili.
Najtrudniejsze pytanie: po czyjej stronie leży wina. Czy po stronie banków, które — zdaniem obserwatorów — chciały zbyt wiele zbyt szybko, czy jest to wina nieszczęśliwego zbiegu okoliczności.
— Nie uchylam się od odpowiedzialności. Zabrakło nam skuteczności. Fuzje tego rodzaju na świecie przygotowywane są przynajmniej przez rok. Rok trwa też łączenie instytucji. Myśleliśmy, że potrafimy skrócić ten czas. Staraliśmy się, aby połączenie BRE i Handlowego było jak najbardziej czytelne, nazwaliśmy je fuzją transparentną — jawną, bez ukrywania faktów przed rynkiem i pracownikami — twierdzi Wojciech Kostrzewa.
Prezes przyznaje jednocześnie, że BRE Bank stoi dziś na rozdrożu. Na początku 1999 r. dotarły na rynek informacje, że BRE Bank przygotowuje własny projekt detaliczny pod nazwą BRE7 lub Multibank — ta sfera bankowości była do tej pory traktowana po macoszemu, chociaż pozycja BRE Banku w zakresie private banking jest niekwestionowana: depozyty klientów korzystających z tej oferty przekraczają 10 proc. pasywów banku.
— Rozważamy wszystkie opcje. Za wcześnie mówić, czy wrócimy do prac nad typowym detalem. Nadchodzi bowiem czas bankowości internetowej. To szansa, którą należy wykorzystać. Jesteśmy to winni naszym akcjonariuszom. Nie zapominamy, że oprócz walki o połączenie banków jest jeszcze zwykła praca i zwykły cel istnienia instytucji finansowej — deklaruje prezes BRE Banku.
Więcej pokory
— Na własnej skórze przekonałem się, że hasło „potrzebna jest pokora wobec rynku” to nie puste słowa. Utwierdziłem się też w przekonaniu, że im mniej polityki w biznesie, tym dla niego lepiej — mówi Wojciech Kostrzewa.
Paweł Zielewski
