Każdy, kto przestaje się uczyć, jest stary, bez względu na to, czy ma 20 czy 80 lat — powiedział Henry Ford. W Polsce są młodzi duchem menedżerowie. Dlatego — wbrew oczekiwaniom — dzisiejszy tekst z cyklu „Zarządzanie po polsku” nie będzie opowiadał tylko o młodych spółkach. Okazuje się, że nowości wdrażają także firmy z kilkudziesięcioletnim doświadczeniem.
Mieć coś z Kanady
— Dobre i mądre zarządzanie nie może być domeną tylko młodych firm. Nawet największe krajowe spółki zorientowały się, że bez świadomej strategii nie będą w stanie przetrwać na rynku. Dlatego tak wiele pozytywnych sygnałów płynie na temat polskich menedżerów. Potwierdzają to chociażby ostatnie badania, w których nasi liderzy zostali docenieni za zaangażowanie w pracę, wysokie kwalifikacje i kreatywność — uważa Katarzyna Dorywała, wiceprezes Wrocławskiego Centrum Badań EIT+.
Świetnym przykładem jest KGHM, który szuka inspiracji w Kanadzie, gdzie działają rady dyrektorów, odpowiedniki polskich rad nadzorczych, złożone z osób zewnętrznych i członków zarządu.
— To przyspiesza przekazywanie informacji i pozwala efektywnie podejmować decyzje. Tworzę właśnie w KGHM radę dyrektorów, która będzie złożona z dyrektorów naczelnych poszczególnych jednostek strategicznych oraz członków zarządu. Nie jest to naturalnie organ przewidziany przez Kodeks spółek handlowych, ale — moim zdaniem — bardzo potrzebny.
Ta rada dyrektorów, trzecie, obok zarządu i rady nadzorczej, ciało, ma spotykać się raz w miesiącu i wypracowywać podejmowanie decyzji — mówi Herbert Wirth, prezes KGHM. Nie myśli tylko o wprowadzaniu nowych, chce też modernizować istniejące rozwiązania. Marzy mu się zmiana oczekiwań wobec członków załogi w radach nadzorczych czy komitet innowacyjności w radzie nadzorczej.
Świeżość spojrzenia
Nie jest oczywiście tak, że od młodych spółek niczego nie można się nauczyć. — Młodzi przedsiębiorcy w coraz liczniej powstających start-upach tworzą, weryfikują i modyfikują różne modele zarządzania, niezależnie od granic i lokalnych kultur. To tam, a nie na uniwersytetach, menedżerowie wielkich koncernów szukają obecnie inspiracji do rozwijania swoich przedsiębiorstw — twierdzi Agnieszka Surmacka, prezes PKO BP Finat, agenta transferowego.
Andrzej Przybyło, prezes AB, dystrybutora IT i elektroniki, uważa, że choć młodzi przedsiębiorcy mogą się wzorować na wypracowanych przez ostatnich 25 lat modelach zarządzania, to nie poprzestają na tym.
— Nie rezygnują z możliwości adaptowania wzorców z całego świata, które — przy obecnej globalnej łatwości komunikacji i kontaktu — są dosłownie na wyciągnięcie ręki. Dzięki temu tworzy się kolejny, nowy styl zarządzania. Z perspektywy spółki z dużym doświadczeniem jest to bardzo ciekawy trend, który uważnie śledzimy — mówi Andrzej Przybyło.
Nie wszystko naraz
Polscy menedżerowie uczą się nie tylko od start-upów i na innych kontynentach, ale także od innych branż. — Ciekawym zjawiskiem, które coraz częściej można spotkać również w polskich organizacjach, jest transponowanie na obszar biznesu tzw. zwinnych modeli zarządzania — mówi Agnieszka Surmacka. Model Agile Project Management, w skrócie APM, sprawdza się nie tylko przy projektach informatycznych, w których produktem końcowym jest oprogramowanie, ale też w prowadzeniu biznesu.
— Ogranicza nas czas i nieprzekraczalny budżet, ponadto warunki, w których działamy, charakteryzują się wysokim stopniem zmienności i niepewności. Wynik końcowy w założonym czasie może odbiegać od pełnego zakresu, który sobie zdefiniowaliśmy. Pomaga elastyczne podejście i świadomość, że nie można mieć wszystkiego naraz — mówi Agnieszka Surmacka.
Work Service również stawia na elastyczność, choć w innej formie. — Polacy nie akceptują sztywnych, korporacyjnych reguł w środowisku pracy. Dlatego w naszej firmie wdrażamy tylko takie procedury, które są niezbędne do prowadzenia biznesu. Dajemy pracownikom wolność w podejmowaniu nawet trudnych decyzji, bo tylko dzięki temu możliwy jest rozwój — mówi Tomasz Misiak, szef rady nadzorczej Work Service.
Grupa, którą tworzy 56 spółek, w tym większość zagranicznych, inaczej niż polskie przedsiębiorstwa działające tylko na lokalnym rynku patrzy też na kulturę organizacyjną. — Rozwijamy biznes, wykorzystując różnice kulturowe i unikatowy charakter poszczególnych spółek do podnoszenia naszej konkurencyjności jako pracodawcy oraz dostawcy usług HR. Jesteśmy hybrydą, w której ramach każdy ma równe szanse i możliwości — twierdzi Tomasz Misiak.
Polski sceptyk
Sebastian Mikosz, prezes PLL LOT, podkreśla, że nie zawsze trzeba odkrywać Amerykę. — Podpatrujemy u innych m.in. systemy motywacji, Key Performance Indicator, procesy zakupowe, sprzedażowe, negocjacji z instytucjami finansowymi. Staramy się wdrażać najlepsze standardy na podstawie wiedzy już dostępnej na rynku — mówi Sebastian Mikosz.
Sceptyczny do gotowych rozwiązań jest Piotr Kulikowski, prezes Indykpolu. — Czytanie książek o zarządzaniu — jak najbardziej, ale to, że wszyscy tak robią i się coś sprawdza, nie znaczy, że my też musimy robić to w ten sposób. Choć jestem pełen pokory wobec wszystkich modeli zarządzania, to w kilku aspektach poszliśmy pod prąd. Wszyscy się łączą, my się podzieliliśmy na mniejsze firmy w na tyle sprytny sposób, że koszty nie wzrosły, ale ludzie poczuli większą odpowiedzialność. Ich wzajemne relacje zaczęły być relacjami rynkowymi, a nie węwnątrzfirmowymi, i przełożyło się to na zdecydowanie lepszy wynik — twierdzi Piotr Kulikowski.
Podobnie pod prąd spółka poszła, jeśli chodzi o wielkość zarządów. — U nas są jednoosobowe, bo uznaliśmy, że to jedna osoba ma czuć się w pełni odpowiedzialna. Czy trzech w zarządzie oznacza, że myślą lepiej, czy że patrzą sobie nawzajem na ręce? Wieloosobowe zarządzanie oznacza, że ludzie się wzajemnie kontrolują i pewnie przydaje się, gdy właściciel rezygnuje z zarządzania i zaczyna patrzeć z boku — uważa prezes Indykpolu.
Każdy sobie
Co spółka, to inne rozwiązanie. — Elastyczność przejawiać się może np. w wychodzeniu poza ramy obecnych rynków, zawieraniu kompromisów strategicznych, wykorzystywaniu łańcucha dostaw jako źródła przewagi konkurencyjnej czy w umiejętności budowania marki i pozyskiwania utalentowanych ludzi. Patrząc na rozwój niektórych firm w Polsce, sądzę, że taki model musiały przyjąć chociażby Selena, Roleski czy Adriana Furniture — uważa Katarzyna Dorywała. Jeszcze na co innego stawia AB.
— Rodzimy styl zarządzania nie jest uniwersalnym modelem, który może zostać zastosowany w każdej polskiej firmie. Nasz model opiera się w dużej mierze na relacyjności z partnerami i sprzedawcami. AB jest poddawane ciągłej zmianie na różnych poziomach, aby ciągle reagować, głównie na zmianę oczekiwań partnerów i sprzedawców. Ten model zarządzania nie jest na pewno uniwersalny, chociaż w realiach branży dystrybucyjnej sprawdza się dobrze — mówi Andrzej Przybyło.
Fenomen polskich menedżerów, którzy wykazują się niebywałą kreatywnością, podsumowuje Tomasz Misiak. — Jestem przekonany, że wiele polskich firm ma równie skuteczne ale odmienne od naszego podejście do biznesu. Bo to, co łączy wszystkie polskie przedsiębiorstwa, to chęć wypracowania własnych, oryginalnych metod zarządzania. Polskim przedsiębiorcom bliska jest filozofia Sokratesa — uważa szef rady nadzorczej Work Service.
Sokrates mawiał, że sekretem zmiany jest skupienie całej swojej energii nie na walczeniu ze starym, ale na budowaniu nowego. I tak trzymać. © Ⓟ