Popyt nie miał granic

PB: Rainbow, jedyne giełdowe biuro podróży, co roku jest w pierwszej trójce lub czwórce pod względem liczby klientów, przychodów i zysków. Czy po tym roku będą przetasowania?

Maciej Szczechura: Nie wiemy na tym etapie, przed nami jeszcze prawie trzy miesiące roku. Jesteśmy spółką giełdową, publikujemy wyniki finansowe i liczbę obsłużonych klientów na bieżąco, nasi konkurenci tego robić nie muszą. Dlatego wszystko okazuje się dopiero po podsumowaniu roku. Nie spodziewam się jednak wielkich przetasowań. Rok jest dobry, wszyscy rozwijają ofertę. Nikt nie ma, na szczęście, pomysłów na nadmierne zwiększanie udziałów rynkowych, co zawsze zaburza ceny. Rozwój jest w miarę równomierny, aczkolwiek na pewno komuś pójdzie trochę lepiej, a komuś trochę gorzej. Nie powinno być jednak zmian pierwszej czwórce, która ma łącznie 80 proc. udziału w rynku touroperatorskim w Polsce. Są też biura aspirujące, ale nie wejdą do czołówki w tym roku.

Co było w tym roku największą niespodzianką?

Siła popytu. Na przełomie roku wszyscy się zastanawialiśmy, jak na popyt wpłynie inflacja, obawialiśmy się światowej recesji. Planowaliśmy programy, jak to zwykle w turystyce, optymistycznie, ale bez nadmiernej ekspansji. Tymczasem popyt nie ma w tym roku granic. Nareszcie po latach trudnych dla turystyki zaskoczenie jest pozytywne. Sprzedaje się program, który zaplanowaliśmy, a nawet go powiększaliśmy. Duży popyt to też szansa na utrzymanie dobrych marż, bo nie musimy wyprzedawać miejsc, które słabiej się sprzedają, obniżając ceny.

Na rynek wszedł turecki Anex czy ukraiński JoinUP! JoinUP! był przez całe lato w czołówce pod względem niskich cen. Nie namieszał na rynku?

Polski rynek ma jeszcze spory potencjał wzrostu, co przyciąga nowych graczy. Anex i JoinUP! pojawili się w roku dużego popytu, dlatego nawet oni nie musieli wchodzić z cenami, które zaburzyłyby rynek.

Nie było żadnych niemiłych niespodzianek?

To jest chyba taki wyjątkowy od kilku lat rok, w którym ciężko byłoby mi coś złego znaleźć. Nie jest to urzędowy prezesowski optymizm. Turystyka przeżyła pandemię COVID-19, wojnę w Ukrainie, bardzo trudne trzy lata. Wreszcie mamy rok, w którym wszystko się, odpukać, udaje. Można powiedzieć: nareszcie, bo nie zawsze tak jest w turystyce.

Mam wrażenie, że branża turystyczna prawie zawsze ma pod górkę. Wybuch wulkanu, pożar, atak terrorystyczny, wojna. Pasuje mi do tej branży refren „Nigdy nie będzie takiego lata”, bo co roku wszystko się zmienia...

Nie wiem, czy to jest specyfika turystyki. W turystyce niespodzianki są spektakularne. Wszyscy wiedzą, jak coś się dzieje za granicą, na granicach, sporo się o tym mówi. W branżach produkcyjnych też może być dużo zmian, ale nie są to tak medialne fakty.

Rainbow ma kilka własnych hoteli w Grecji. Jak się sprawdza ten model? Czy będą kolejne obiekty?

Model się sprawdza. To jest co prawda biznes, który potrzebuje trochę czasu, żeby pokazać wyniki. Start mieliśmy utrudniony, bo większość hoteli otwieraliśmy przed covidem, przez dwa lata działaliśmy więc w pandemicznym trybie. Doszliśmy jednak do etapu, gdy hotele zarabiają, i planujemy ten model rozwijać. Na tę zimę planujemy rozbudowę obecnych obiektów na zakupionych działkach graniczących z naszymi hotelami. Z punktu widzenia dochodowości to może nawet ważniejsze niż akwizycja nowych, bo dzięki rozbudowie hotele osiągną odpowiednią skalę, urosną o dodatkowe kilkadziesiąt pokoi.

Czy udostępniacie pokoje innym biurom podróży?

Tak. Zakładamy, że Rainbow wypełnia 40-50 proc. hoteli. Chcemy jednak dywersyfikować źródła przychodów. Nasza hotelowa sieć White Olive ma kontrakty z biurami podróży z innych krajów, np. z czeskim Eximem, ale też klientami kupującymi przez różne banki hoteli i agregatorów ofert hotelowych czy bezpośrednio przez stronę internetową whiteolivehotels.com.

Czy first minute z gwarancją najniższej ceny to już w branży standard?

Tu są dwie różne rzeczy. Po pierwsze — touroperatorzy oferują najniższe ceny na początku sprzedaży, bo tak wygląda nasz model biznesowy. Każdy touroperator chce na początku sprawdzić popyt i wypełnić odpowiednią liczbę miejsc, co potem umożliwia spokojne zarządzanie dalszą częścią sprzedaży. Analogią może być tu strategia linii lotniczych, które też na początku sprzedają miejsca po 200 zł w samolocie, w którym koszt na pasażera wynosi 700 zł. Gdy wypełnią odpowiednią część samolotu, mogą sprzedawać resztę miejsc, generując dodatnią marżę. Podobnie to wygląda w przypadku touroperatora, tylko jest bardziej skomplikowane, bo poza samolotami musimy wypełnić także pokoje w hotelach. Hotelowi płacimy niezależnie, czy klienci przyjadą, czy nie. Dlatego zależy nam, żeby jak najszybciej sprzedać istotną część oferty i mieć rozeznanie w popycie na nadchodzący sezon. Po drugie — aby zachęcić turystów do zakupów w first minute, oferowane są usługi najlepszej ceny, które gwarantują, że gdyby cena spadła, klient otrzyma różnicę. W przeciwnym razie klienci mogliby mieć obawy, że w last minute cena będzie niższa i wykupienie wyjazdu z dużym wyprzedzeniem nie będzie się opłacać. Dlatego dziś jest to już standard.

Czy w sezonie lato 2024 będą jakieś nowości?

Zwiększają się usługi dodatkowe poza samą rezerwacją hotelu, przelotu i transferu. Coraz więcej klientów kupuje tzw. wycieczki fakultatywne już na etapie zakupu wycieczki w Polsce. Turyści zakładają, że poza spędzaniem czasu w hotelu pojadą na 2-3 takie wycieczki. Sprzedajemy też dodatkowe ubezpieczenia czy umożliwiamy rezerwację wybranego miejsca w samolocie. Turystyka to branża o stosunkowo małej marży, więc touroperatorzy szukają dodatkowych źródeł przychodów.