Akcelerator „Pulsu Biznesu” to program przeznaczony dla firm, które mają problemy w biznesowej działalności. Przedsiębiorcy, którzy zgłaszają się do przedsięwzięcia, otrzymują bezpłatnie rozwiązania wypracowane przez ekspertów. O wsparcie specjalistów poprosił także m.in. czołowy ogólnopolski dystrybutor i przetwórca stali (spółka nie wyraziła zgody na podanie swojej nazwy).
Co skłoniło szefostwo do takiej decyzji? Gorsze od oczekiwanych wyniki finansowe, które zostały ocenione jako „niepokojące”. Zarząd uznał, że ta sytuacja to najwyższy czas na zmiany. Przy okazji chciał poznać, jakie elementy utrudniają rozwój firmy i wymagają poprawy.
Jasny sygnał do zmian
Z odsieczą dla spółki ruszyła grupa inwestycyjno-doradcza DGA, partner programu. Przeprowadziła analizę różnych obszarów działalności firmy, audyt dokumentacji i wywiady z zarządem oraz pracownikami działu handlu. Główny wniosek?
— Spółka posiada ogromny potencjał, który wymaga przegrupowania, ukierunkowania i konkretnych działań służb handlowych i kierownictwa. Otwartość zarządu na szukanie rozwiązań, a nie winnych, daje jasny sygnał do zmian — mówi Ryszard Kluska, wiceprezes Blue Energy, który przeprowadzał audyt w spółce. Eksperci wyróżnili kilka głównych elementów, które koniecznie trzeba zmienić, aby myśleć o szybszym rozwoju firmy.
— Pierwsza i kluczowa sprawa — strategia spółki nie ma sprecyzowanych inicjatyw i projektów z określeniem terminów budżetów, zakładanych efektów i mierników oraz osób odpowiedzialnych. Nie była też właściwie zakomunikowana pracownikom. To powodowało, że działania pracowników podejmowane były na wyczucie i bez koordynacji z innymi osobami — mówi Ryszard Kluska.
Bez standardów wyniki w dół
Kolejny obszar wymagający poprawy to komunikacja w ramach pionu handlu.
— Brak jasnych i czytelnych standardów sprzedaży powodował nieefektywne wykorzystanie czasu pracy handlowców, a czasami także spadek motywacji — zwraca uwagę Ryszard Kluska. Specjaliści badający firmę przekazali jej szefostwu raport po audycie. Zalecili opracowanie, wdrożenie i komunikację strategii rozwoju spółki oraz strategii sprzedaży, która ma aktywizować pracowników handlu.
— Ta druga strategia posłuży do weryfikacji sposobów sprzedaży produktów. Projekty w niej zawarte powinny dotyczyć optymalizacji i modyfikacji tych metod z podziałem na grupy asortymentowe i docelowe. Powinny też być wprowadzone niezbędne do realizacji celów sprzedażowych działania dotyczące produkcji, logistyki i jakości — podkreśla Ryszard Kluska. W poprawie komunikacji sprzedażowej dział handlu powinien korzystać z planu marketingowego wynikającego ze strategii.
Struktura do zmiany
Eksperci zalecają też weryfikację struktury organizacyjnej spółki — ze szczególnym uwzględnieniem decyzyjności w dziale handlu.
— Jednym z procesów wymagających poprawy był proces planowania pracy i rozliczania wyników. Umiejętności sprzedażowe pracowników były zróżnicowane — zdarzały się braki w kompetencjach sprzedaży i wiedzy technicznej, ale też w obszarze planowania swoich działań i wyznaczania celów. Nie były one dyskwalifikujące, ale wymagają wsparcia i poprawy. Zaproponowaliśmy też, aby popracować nad odpowiednim określeniem i ustawieniem roli menadżerów sprzedaży poprzez warsztat z zarządzającymi spółką — mówi Ryszard Kluska.
Aby wprowadzić mechanizmy budowy zespołu i motywacji, eksperci zalecili wdrożenie zupełnie nowego sposobu oceny okresowej.
— Mimo, że model oceny w spółce działa, to nie zawsze pełni on swoją rolę motywatora i kolejnego narzędzia komunikacji wewnętrznej. Tymczasem ocena musi być dopasowywana do specyfiki organizacji i powinna być komunikatem, czego w zakresie kompetencji oczekuje organizacja, o co jeszcze trzeba zadbać i jak wykorzystać dostępne narzędzia do realizacji celów — podkreśla Ryszard Kluska.
Bez presji
System wynagrodzeń w spółce działa w sposób przejrzysty i czytelny dla pracowników, ale nie do końca efektywny. Dlaczego? — W spółce panuje styl zarządzania, który można określić jako towarzysko-demokratyczny, co natomiast może powodować obniżanie motywacji związanej z presją osiągania wyników. Dochodzi do tego brak decyzyjności i lęk przed wzięciem na siebie odpowiedzialności za osiągane efekty przez niektóre osoby z kadry kierowniczej, co nie zawsze sprzyja realizacji planów i zadowoleniu z wynagrodzenia — zwraca uwagę Ryszard Kluska. O tym, jak sugestie i wskazówki ekspertów przyczyniły się do zmian w działalności spółki, poinformujemy na łamach „Pulsu Biznesu”.
Partnerzy projektu
W Akceleratorze „Pulsu Biznesu” wsparcia udzielają firmom renomowani partnerzy programu z różnych branż. W sprawach związanych z zatrudnieniem pomaga największa na polskim rynku usług personalnych firma Work Service. Problemami prawnymi zajmują się przedstawiciele kancelarii Drzewiecki, Tomaszek & Wspólnicy, natomiast w kwestiach bankowych radą służą specjaliści Raiffeisen Polbanku. Wsparcia konsultingowego i dotyczącego inwestycji udzielają eksperci z grupy doradczo-inwestycyjnej DGA oraz środkowoeuropejskiej grupy inwestycyjnej Penta.
Jak to działa
Każdy przedsiębiorca mógł napisać, jakie miał problemy związane z biznesem. Wystarczyło wypełnić specjalną ankietę, która poruszała różne aspekty działalności — od spraw związanych z organizacją firmy przez problemy finansowe po kwestie prawne. W każdym z tematycznych obszarów znajdowały się przykładowe pytania. Później zostały wybrane firmy, dla których partnerzy szukali najlepszych wyjść z kłopotów.
Następnym etapem były audyty w tych przedsiębiorstwach — o nich eksperci przygotowali optymalne rozwiązania problemów. Szczegóły programu znajdziesz na stronie: akcelerator.pb.pl