Pracownik ma prawo myśleć
Procesowe podejście nie pojawiło się wraz z ISO 9000:2000
Rezygnacja z zaproponowanego sto lat temu przez Taylora modelu organizacji może okazać się sposobem na ożywienie firmy. Niestety, w wielu polskich firmach panuje hierarchiczny model zarządzania, w którym zadaniem „góry” jest wymyślanie ulepszeń i innowacji oraz wydawanie poleceń. Od „dołu” oczekuje się bezwzględnego ich wykonywania.
Problem podejmowania decyzji w organizacji uzależniony jest od przyjętego przez nią modelu zarządzania. Wciąż jeszcze gros polskich przedsiębiorstw hołduje idei F. W. Taylora, bazującej na hierarchicznej strukturze organizacji.
— Jest ona typowa dla scentralizowanego stylu zarządzania według scenariusza: polecenie i kontrola jego wykonania. Zwykle z taką strukturą związany jest prowizyjny system wynagradzania, wszelkiego rodzaju kije i marchewki, wynagrodzenie zależne od tzw. wydajności. Słowem wszystko to, co zdaniem współczesnych metodologów zarządzania niszczy naturalną wewnętrzną motywację człowieka do dobrej pracy — mówi Andrzej Blikle, prezes firmy cukierniczej Blikle.
Inaczej
Nowe podejście do problemu zarządzania, oparte na przekonaniu, że w każdej tak zarządzanej organizacji drzemie uśpiony wielki potencjał, zaproponował Deming.
— Podejście procesowe, które znalazło się na ustach speców od ISO 15 grudnia 2000 roku, kiedy zatwierdzono nowelizację normy 9001, nie jest tak naprawdę niczym nowym, gdyż stosowane było już kilkadziesiąt lat temu — zapewnia Sławomir Wawak z Katedry Procesu Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie.
Jego zdaniem, w zakresie podejmowania decyzji Total Quality Management (TQM) jest nie- powtarzalną mieszanką metod ściśle zależnych od charakteru przedsiębiorstwa. Wykorzystuje najważniejszy zasób organizacji, jakim są pracownicy. Jednak, nie jak to robił Taylor (i wciąż robią domorośli przedsiębiorcy) wykorzystując ludzi fizycznie, ale korzystając z ich wiedzy, doświadczeń i umiejętności.
— W obszarze podejmowania decyzji będzie to oznaczało m.in. uczestnictwo pracowników niższych szczebli w podejmowaniu decyzji strategicznych (niekoniecznie bezpośrednie, i nie takie jak w dawnych radach pracowniczych) oraz większy udział pracowników niższych szczebli także w podejmowaniu decyzji taktycznych — informuje Sławomir Wawak.
Dodaje jednak, że granica między decyzjami taktycznymi i operacyjnymi bywa płynna, niemniej jednak udział pracowników w decyzjach taktycznych jest znacznie większy niż w przypadku strategicznych. Podejście to oznacza także większy poziom samodzielności kierowników średniego szczebla w zakresie realizacji celów taktycznych, podobnie jak pracowników niższych szczebli w realizacji celów operacyjnych.
Współpraca
— Procesowa struktura zarządzania jest techniką wynikającą z pewnej ogólnej metodologii zwanej doktryną jakości, która z kolei jest jedną z wersji kompleksowego zarządzania jakością TQM. Doktryna jakości wyraża się przez stałe doskonalenie, współpracę i życzliwość oraz myślenie procesowe — tłumaczy Andrzej Blikle.
Dodaje on, że dziś alternatywą dla Taylorowskiego modelu organizacji jest przedsiębiorstwo uczące się (learning organisation), w którym ważną rolę spełnia nauczanie i tworzenie procedur przez menedżerów wraz z ich przyszłymi wykonawcami. Przestaje obowiązywać, charakterystyczny dla centralnie sterowanej organizacji, zakaz wydawania własnych opinii pracowników niższych szczebli. Tutaj liczy się współdziałanie całego personelu, które pozwala na nieustanne doskonalenie. Niejednokrotnie stawiane jest ono ponad doraźny zysk ekonomiczny przedsiębiorstwa.
W praktyce
— Wprowadzenie modelu procesowego do naszej firmy oznacza pojawienie się siedmiu ciał biorących udział w procesach decyzyjnych. Każde z nich podejmuje decyzje w innym zakresie i na innym poziomie ogólności — zaznacza Andrzej Blikle.
Zgromadzenie wspólników, rada nadzorcza i prezes zarządu podejmują decyzje strategiczne. Ciała te komunikują się między sobą, a także z ciałami decyzyjnymi niższych szczebli w celu zebrania opinii i danych. Osobami decydującymi o tym, jak wykonywane są wszystkie czynności operacyjne składające się na funkcjonowanie firmy, są właściciele procesów.
— Ich zadaniem jest m.in. zdefiniowanie procesu, określenie dostawców i odbiorców, podział procesu na podprocesy, ustalenie norm oraz metod pomiaru jakości i zapewnienie komunikacji z właścicielami innych procesów. Na nich spoczywa odpowiedzialność za rezultat realizacji procesu — wyjaśnia Andrzej Blikle.
Działania właścicieli procesów dotyczą wszystkich struktur pionowych, przez które przebiega dany proces. Pozwala to uniknąć charakterystycznego dla zarządzanych tradycyjnie przedsiębiorstw efektu lokalnej optymalizacji. Zadanie ciągłego doskonalenia zespołu pracowników i panujących w nim stosunków międzyludzkich spoczywa na kierownikach zespołów. Koordynują też pracę pracowników zespołów. Charakterystyczna dla modelu procesowego jest funkcja dyżurnego zespołu. Jego zadaniem jest np. obsługa awarii technicznych, awaryjne przydzielenie niespodziewanych czynności innym pracownikom. Nie jest to jednak stanowisko, lecz funkcja przydzielana na określony okres.
— O tym, jakie umiejętności potrzebne są do pełnienia obowiązków dyżurnego, decyduje kierownik zespołu wraz z właścicielami procesów realizowanych przez ten zespół — dodaje prezes Blikle.
Bartosz Krzyżaniak
b. [email protected] tel. (22) 611-62-38