Prawdziwy sukces osiąga tylko co setny start-up

Materiał partnera
opublikowano: 30-10-2017, 22:00
aktualizacja: 30-10-2017, 23:12

Tworzenie firm odpornych na kompleks jednorożca, właściwe zarządzanie reputacją i korzystanie z sieci „starych kumpli” — to recepty polskich i zagranicznych ekspertów na problemy technologicznych start-upów

Tworzenie środowiska dla innowacji i budowa firm innowacyjnych, wspieranie start-upów, a także zarządzanie firmami nowych technologii to główne tematy konferencji Masters&Robots, która odbyła się w Warszawie 26-27 października. Dzięki obecności około 900 profesjonalistów — ekspertów z firm zaliczanych do wszystkich sektorów gospodarki — była jednym z największych tego typu spotkań w Europie w 2017 r. Organizatorzy konferencji (m.in. Kulczyk Investments, Coca-Cola Polska, Orange, Pfizer, SAP, Ikea, mBank, Deloitte, Atos, Pelion, Jaguar i szkoły wyższe — SGH i SWPS) starali się ukierunkować jej główne tematy na praktyczne problemy związane z powstawaniem firm nowych technologii, zasady budowy ekosystemów dla ich rozwoju i sprawy związane z zarządzaniem. Eksperci zgromadzeni na konferencji i prowadzący warsztaty podpowiadali wiele rozwiązań przydatnych w prowadzeniu start-upów i firm nowych technologii.

O szansach
stojących przed
technologicznymi
start-upami
i trudnościach,
którym muszą
one stawiać
czoła na różnych
etapach rozwoju
dyskutowali
m.in.
Sebastian Kulczyk,
prezes Kulczyk
Investments,
Supreet Singh
Manchanda,
prezes Akal Global,
prof. Henry H. Wong
i Leesa Soulodre,
chief reputation
risk officer
w firmie
RL Expert Group.
[FOT. ARC]
Wyświetl galerię [1/2]

ABY ODNIEŚĆ SUKCES

O szansach stojących przed technologicznymi start-upami i trudnościach, którym muszą one stawiać czoła na różnych etapach rozwoju dyskutowali m.in. Sebastian Kulczyk, prezes Kulczyk Investments, Supreet Singh Manchanda, prezes Akal Global, prof. Henry H. Wong i Leesa Soulodre, chief reputation risk officer w firmie RL Expert Group. [FOT. ARC]

Start-up — niszczyciel

Supreet Singh Manchanda, prezes Akal Global, od 20 lat inwestujący w fundusze venture capital działające w dziedzinie nowych technologii, zwrócił uwagę na często występującą „nieprzekładalność” usług i produktów stworzonych przez takie spółki na poszczególne sektory rynku. Jak stwierdził, największe firmy nowych technologii są bardzo często „jednorożcami” — wręcz mimowolnymi destruktorami całych segmentów rynku, osiągającymi wysoką wartość giełdową i nikłe zyski lub wręcz generującymi straty. Najlepszym przykładem takiej firmy, jego zdaniem, jest Uber, choć to określenie może dotyczyć także Slack czy Airb’n’b. Tworzeniu jednorożców, paradoksalnie, sprzyja to, że start-upy rzadko dochodzą aż do tego poziomu rozwoju i pozycji na rynku, a większość ginie po drodze lub zatrzymuje się na poziomie firm niszowych. Supreet Singh Manchanda powołał się na badania CB Insights, według których z 1098 amerykańskich start-upów aż 442, czyli 40 proc., zatrzymało się na początkowym etapie rozwoju. Znaczące zyski (5 runda rozwoju) zaczęło generować jedynie 61 (6 proc.), zaś rynek zdobyło tylko 20.

Jednorożcami zostało zaś 7 firm z tej grupy. Ogółem więc 70 proc. start-upów obumarło lub było w stanie tylko pokrywać własne koszty. Rynkową karierę zrobił zaś zaledwie 1 proc. Liczna jest zwłaszcza grupa firm zwycięzców, stworzonych stosunkowo niedawno, bo w latach 2005-13. Należą do nich m.in. Uber, Snapchat, Airb’n’b, Flipkart, Pinerest, Dropbox, Snapdeal, Square. Wartość giełdowa największych z nich jest tak duża, że nie znajdują w swoim segmencie rynku chętnych do ich przejęcia — zarówno konkurencji, jak i firm finansowych. Zdaniem eksperta, od końca 2013 r. liczba takich firm zaczyna rosnąć wykładniczo, co w ogóle nie przekłada się na żaden rynek poza giełdowym. Ekspert ujął to w lapidarnym stwierdzeniu„Za dużo pieniędzy, za mało sensu, wszędzie niepowodzenia”.

Czynniki sukcesu

Tymczasem o rzeczywistym, a nie giełdowym sukcesie firmy na rynku stanowią wartości, które znajdują się w jej DNA. Najważniejsze są, według Supreeta Singha Manchandy: śmiałość, kreatywność i zrozumienie, że niepowodzenie jest czymś naturalnym. Ekspert podkreślał, że innowacje tworzy się w ukierunkowanych na określony cel zespołach, elastycznie i mądrze zarządzanych i nagradzających doświadczenie. Kiedy firma innowacyjna już istnieje, to w przy jej prowadzeniu trzeba sobie odpowiedzieć na najważniejsze pytania: gdzie i jaka jest możliwość podstawowej wykonalności produktu, czy wycena jest realistyczna, jak zarządzana jest firma, czy nie ma elementów irracjonalnych, będących źródłem konfliktów i chaosu. Istotne jest także to, że dostęp do zbyt dużych funduszy powoduje zniszczenie. Objawia się to dryfowaniem firmy i tym, że nie skupia się ona na priorytetach. Jasne jest też, że udzielenie niewłaściwych odpowiedzi na te pytania bądź ich brak prędzej czy później spowodują znaczące straty i zagrożą istnieniu firmy.

Bezcenna reputacja

Leesa Soulodre, chief reputation risk officer w konsultingowo-eksperckiej firmie RL Expert Group, ekspert z 20-letnim doświadczeniem w konsultingu firm nowych technologii, zwróciła z kolei uwagę na zarządzanie ryzykiem reputacji firm nowych technologii. Ryzyko reputacji zdefiniowała jako różnicę między oczekiwaniami wobec zarządzania firmą bądź marką a obrazem tego zarządzania, jaki w rzeczywistości obserwujemy. Na tworzących się rynkach, wbrew pozorom, panuje tłok. Na powstającym dopiero rynku internetu rzeczy obsadzone zostały wszystkie nisze, jak budowa platform horyzontalnych, wertykalnych aplikacji i bloków (m.in. protokołów komunikacyjnych). Powoduje to, że we wszystkich segmentach występuje ostra konkurencja, co znowu oznacza, że każde, nawet chwilowe załamanie reputacji firmy grozi długotrwałymi i poważnymi konsekwencjami dla jej pozycji rynkowej. Leesa Soulodre jako negatywne przykłady wskazała m.in. odejście Travisa Kalanicka, prezesa firmy Uber, czy aferę związaną z fałszywym oprogramowaniem poziomu spalania paliwa w autach Volkswagena. W tym ostatnim przypadku utrata reputacji była bardzo wymierna — niemiecki koncern stracił 14 mld EUR w wycenie giełdowej i nie są to wszystkie jego straty. Mogą jeszcze wzrosnąć. Jest siedem aktywnych czynników reputacji: wydajność, przewodzenie, wartości obywatelskie, innowacyjność, produkty bądź usługi i firma jako miejsce pracy. Załamanie każdego z nich może spowodować katastrofalne skutki dla obrazu firmy. Ekspertka uważa, że konwencjonalny model postrzegania biznesu, w którym firmę się lubi bądź jej nie znosi, obecnie się nie sprawdza. Króluje nielinearność — firma może być jednocześnie lubiana i nieznoszona, przy czym oba te odczucia mogą dotyczyć zupełnie różnych aspektów jej działania. Lisa Soulodre proponuje więc model zarządzania ryzykiem reputacji oparty na anagramie L.E.A.D.S (Legal, Ethical, Acceptable, Defendable, Sensible), który pozwala uniknąć sytuacji kryzysowych i zarządzać kryzysami reputacji, jeśli się zdarzą.

Przydatni koledzy

Z kolei prof. Henry H. Wong, mający 30-letnie doświadczenie w pracy z finansującymi nowe technologie funduszami venture capital, współtwórca pięciu start-upów, które osiągnęły sukces rynkowy, radzi zaakceptować rzeczywistość rynku. Jego zdaniem sukces start-upu musi być solidnie przygotowany już od początku. Używa w tym przypadku metafory stołu z pięcioma nogami, przy czym poszczególnymi „nogami” są: zespół, rynek (możliwość uzyskania przewagi rynkowej, problemy i ich lokalizacja, pozycjonowanie, SWOT, możliwa do osiągnięcia pozycja), technologia (bariera wejścia, patenty), klienci (zdefiniowanie określonego rynku) i związki (old boys network). Potrzebne jest też ścisłe rozpisanie celów i działań biznesowych, które są niezbędne dla ich osiągnięcia (m.in. pełny biznesplan, prezentacja produktu bądź usługi, zaplanowanie produkcji od strony wykonalności i materiałowej, pełny plan finansowania oraz zapewnienia funduszy, określenie możliwych patentów i zdefiniowanie problemów prawnych). Większość tych czynników jest znana i wręcz standardowa. Nowością jest wskazanie specjalnych relacji — koleżeńskich i osobistych (np. rodzinnych) — jako motoru napędowego kreowania innowacyjnych biznesów, określone chińskim słowem „quanxi”. — Nie jest ważne, kogo znasz i co wiesz, ale kto zna ciebie — zauważył prof. Henry H. Wong. Zaproponował, aby tworzenie start-upów opierać na anagramie MBTCO (Market, Barrier to Entry, Team, Customer, Old Boys Network — Quanxi Relationship). Podkreślał, że dopiero spełnienie wszystkich czynników przesądza o sukcesie nowej firmy na rynku.

Marek Meissner

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Materiał partnera

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Prawdziwy sukces osiąga tylko co setny start-up