Premia nie wiąże handlowca z firmą
Motywowanie pozafinansowe ogranicza rotację sprzedawców
POTENCJAŁ: W firmie opracowano własny projekt Assesment Center, gwarantujący ukierunkowany rozwój kompetencji pracowników — opowiada Joanna Zalewska, menedżer ds. rozwoju personalnego w spółce Bayer. fot. Grzegorz Kawecki
Zdaniem specjalistów, motywowanie finansowe pracowników działu sprzedaży przynosi szybki i wymierny, ale krótkotrwały sukces. W dłuższej perspektywie lepiej sprawdzają się inne sposoby motywowania handlowców.
Doświadczenie wykazuje, że efekt motywacyjny pieniędzy —szczególnie gdy zostaną już wypłacone pracownikowi — jest krótkotrwały.
— Na rynku panuje obecnie ogromna konkurencja i duże rozpiętości w wysokości wypłacanych premii. Dlatego klasyczne motywowanie pieniądzem nie daje pewności, że dobrego sprzedawcę długoterminowo zwiążemy z firmą — zauważa Joanna Zalewska, menedżer ds. rozwoju personalnego w spółce Bayer.
Symbol statusu
Opinię, że pozapieniężne elementy systemu motywacyjnego mają coraz większe znaczenie, podziela Rafał Jędrzejewski, dyrektor personalny w spółce Novartis Consumer Health/Alima-Gerber.
— W działach sprzedaży mogą to być narzędzia pracy, które jednocześnie są symbolami statusu: marka i klasa samochodu służbowego, komputer przenośny i telefon komórkowy, poza tym ubezpieczenia na życie, fundusz reprezentacyjny, nagrody za osiągnięcia: materialne, jak telewizor lub sprzęt hi-fi, czy niematerialne, jak wycieczka zagraniczna, dopłata do wakacji z rodziną. Ważną rolę pełnią też imprezy wewnętrzne organizowane przez firmę. Dla pracowników działu sprzedaży są one często jedyną okazją spotkania koleżanek i kolegów z innych regionów kraju oraz kierownictwa firmy — wylicza.
Jacek Walkiewicz, prezes Europejskiego Instytutu Rozwoju Kadr jest zdania, że takie dodatkowe korzyści, będące integralną częścią awansu poziomego, ograniczają rotację pracowników w dziale sprzedaży.
— Kiedy doświadczony handlowiec traci motywację do pracy, szczegóły, takie jak przydzielenie mu telefonu komórkowego czy komputera lepszej klasy niż młodemu pracownikowi, mają duże znaczenie. Niestety, w Polsce możliwość awansu poziomego oferuje wciąż zbyt mało firm — twierdzi.
Rozwój alternatywny
Joanna Zalewska zwraca uwagę, że firma powinna zaoferować pracownikom także możliwość rozwoju kariery zawodowej. Szczególnie w dziale handlowym jest to niełatwe zadanie.
— Obok możliwości awansu pionowego na stanowiska menedżerskie, możliwego dla nielicznych z dużej grupy sprzedawców, drogą skutecznej motywacji handlowców jest zaoferowanie im możliwości rozwoju równoległego, w kierunku specjalistycznym — eksperta lub specjalisty ds. kluczowych klientów — podkreśla Joanna Zalewska.
Jej zdaniem, ważnym czynnikiem motywującym jest także współodpowiedzialność. Handlowiec ma wówczas możliwość samodzielnego planowania i kierowania swoimi działaniami, nie będąc pod ciągłą kontrolą centrali.
— Sprzedawcę silnie motywuje świadomość, że ma on realny wpływ na czynniki umożliwiające mu osiągnięcie sukcesu, czyli: dobór środków promocyjnych, klientów, określanie celów, które ma zrealizować. Kierowanie działem handlowym powinno być na tyle elastyczne, na ile tylko pozwala realizacja strategicznych celów firmy — radzi Joanna Zalewska.
Koncern Bayer wprowadził odnoszący się do motywowania na poziomie współodpowiedzialności i perspektywy rozwoju kariery zawodowej, system wartościowania stanowisk metodą Haya.
— Zgodnie z tą metodą, miarą wartości stanowiska jest wkład, jaki wnosi ono w końcowy efekt finansowy osiągnięty przez firmę. Wszystkie stanowiska analizuje się pod względem: wiedzy fachowej, rozwiązywania problemów i odpowiedzialności finansowej. Rezultaty wyceny udowodniły, że stanowiska menedżerskie „równe są” stanowiskom specjalistów/ekspertów. Stworzona w ten sposób hierarchia funkcjonalna, oparta na wartości stanowisk, a nie na ich tytułach czy starszeństwie, umożliwia także efektywne zarządzanie płacami i świadczeniami dodatkowymi w firmie. W praktyce oznacza to, że ekspert-sprzedawca czy specjalista ds. kluczowych klientów może mieć takie samo zaszeregowanie, wynagrodzenie czy samochód służbowy, jak menedżer regionu ds. sprzedaży — tłumaczy Joanna Zalewska.
Wspólne cele
Zdaniem Jacka Walkiewicza, jednym z najlepszych sposobów motywowania i wynagradzania pracowników w dziale sprzedaży jest system zarządzania przez cele (ZPC).
— ZPC powstał w latach 50. jako system planowania i kontroli. Dziś stosowany jest również jako skuteczny system motywowania, zwłaszcza w działach sprzedaży. Jest to nie tylko system organizacji pracy, ale przede wszystkim sposób wynagradzania handlowców. Jedną z głównych jego zasad jest podzielenie wynagrodzenia na część stałą i ruchomą premię. Aby dostać premię, najczęściej liczoną w punktach, trzeba zrealizować określony minimalny procent miesięcznych celów — wyjaśnia Jacek Walkiewicz.
Koncern Bayer stosuje ZPC od dwóch lat. Oprócz stałego wynagrodzenia oferuje pracownikom premię roczną, pod warunkiem realizacji uzgodnionych celów indywidualnych. Cele te uzgadniane są w procesie „top — down” między pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym. Taki proces gwarantuje, że strategiczne cele firmy nie będą sprzeczne z indywidualnymi celami pracowników.
— Jeżeli pracownik zrealizował cele w 100 proc., przysługuje mu premia w wysokości prawie 3-krotnego wynagrodzenia miesięcznego. W 1999 r., mimo kryzysu w Rosji, nasi pracownicy zrealizowali przeciętnie 85 proc. swoich celów — podsumowuje Joanna Zalewska.
Karolina Guzińska