Prezentujemy prawdziwe oblicza menedżerów roku
Stowarzyszenie wybrało diamenty polskiej kadry zarządzającej
Rok 2000, w opinii menedżerów, nie należał do łatwych. W niektórych branżach nastąpiło wyraźne załamanie koniunktury. Prowadzenia biznesu nie ułatwiały także zmiany na stanowiskach ministrów finansów i skarbu oraz prezesa NBP. Mimo to znalazło się aż 89 szefów firm gotowych stanąć w szranki konkursu „Menedżer Roku 2000”, którego organizatorzy jako jedno z podstawowych kryteriów oceny przyjęli osiąganie doskonałych wyników finansowych.
W dzisiejszm wydaniu „Pulsu Biznesu” przedstawiamy sylwetki siedmiu finalistów tegorocznej edycji konkursu. Posłużyliśmy się w tym celu zarówno wynikami finansowymi kierowanych przez nich przedsiębiorstw, analizami sytuacji tych firm na tle branż, w których działają, jak i profesjonalnymi testami osobowości, udostępnionymi nam przez zajmującą się szkoleniem kadr menedżerskich firmę Mercuri International. Ich wyniki zinterpretował dla nas konsultant tej firmy Dariusz Gajowy.
Te ostatnie mają posłużyć przedstawieniu cech charakteru finalistów, które decydują o przyjmowanym przez nich stylu kierowania firmą. Wszak od niego także, a może przede wszystkim, zależą wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Dlatego zdecydowaliśmy się sprawdzić, jakie czynniki najsilniej motywują finalistów, jaką rolę w zespole przyjmują oni najchętniej, a także jak bardzo są kreatywni, otwarci na zmiany i konsekwentni w ich wdrażaniu.
Wyniki oceniającego motywację testu F. Herzberga w przypadku większości finalistów są zbliżone. Dla ludzi o ich pozycji zawodowej przestają już być istotne czynniki finansowe i awans, zaś najważniejsze stają się osiągnięcia w pracy, jej rodzaj i zakres oraz odpowiedzialność.
Spore rozbieżności zaobserwowaliśmy w wynikach testu pozwalającego oceniać najchętniej odgrywaną rolę w grupie. Jednak i tutaj widoczne są pewne prawidłowości. Większość finalistów pełni role koordynatora i poganiacza, czyli człowieka czuwającego nad realizacją celów firmy. Nieobce są im jednak postawy wprowadzającego zmiany nowatora i nadzorującego prawidłowe ich przekuwanie na rzeczywistość firmy wykonawcy.
Największe różnice wystąpiły w wynikach testu, w którym musieli oni dokonać tzw. samoanalizy. Jego celem jest określenie kreatywności i otwartości na zmiany zachodzące w otoczeniu firmy, konsekwencji we wprowadzaniu ulepszeń oraz umiejętności ich realnej oceny. Wśród finalistów znaleźli się zarówno ludzie, którzy tryskają pomysłami, jak i tacy, co to od kreacji mają specjalistów, a sami wolą skupić się na ocenie ewentualnych korzyści z wprowadzanych zmian i nadzorowaniu prawidłowego ich wdrażania.
Warto pamiętać, że testy osobowości prezentują poddanych im menedżerów takimi, jakimi oni sami siebie widzą. Ponieważ jednak nie ujawniliśmy im tajników interpretacji wyników zadań, można przyjąć z dużą dozą prawdopodobieństwa, że na dalszych siedmiu stronach „Pulsu Biznesu” prezentujemy prawdziwe oblicza najlepszych polskich menedżerów roku 2000.