Puls Biznesu: Do swoich książek o zarządzaniu strategicznym dodał Pan kolejną „Pasja i dyscyplina strategii: jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy”. Po co?
Prof. Krzysztof Obłój: Chciałem przypomnieć ludziom, którzy prowadzą firmy o ich odpowiedzialności. Bycie liderem to nie jest zawód czy powołanie, sztuka czy rzemiosło. To przede wszystkim odpowiedzialność za wybory strategiczne i sukces firmy. Często widzę menedżerów, którzy abdykują: nie chcą albo nie potrafią podejmować ważnych decyzji strategicznych. Mówią: demokracja, porozmawiajmy, partnerstwo. W ostatecznym rozrachunku jednak decyzje o strategii firmy należą do szefa. I to jest jego obowiązek i odpowiedzialność.
Ale dyskusje i rozmowy pomagają szefowi pozyskać zaangażowanie podwładnych.
To prawda, ale ludzie w takich dyskusjach nie spotkają się w jednym punkcie. Zwykle są dwie lub trzy możliwe drogi działania i za każdą z nich stoi pewna koalicja w firmie i ta koalicja walczy o swoje. Dobrze jest z tymi koalicjami podyskutować, ale lider musi podjąć na końcu rozstrzygającą decyzję i ją dobrze umotywować, bo w organizacji nie da się po prostu wydać polecenia. Dobrzy ludzie mogą je zbojkotować, utrudnić wdrożenie, albo po prostu wyjść z firmy. Jeśli chcesz mieć ich lojalność i zaangażowanie, to musisz podejmować decyzje w dyskusji z nimi, ale ostatecznie to są decyzje i odpowiedzialność lidera. Drugim celem książki jest przypomnienie znaczenia pasji i emocji w zarządzaniu strategicznym.
Dlaczego właśnie pasji?
Bo zarządzanie zrobiło się technokratyczne: uczymy go na studiach, jest wielu rzemieślników. A przecież najpiękniejsza i najbardziej zaraźliwa rzecz w firmie to pasja. Jest niezbędna, bo decyzje strategiczne w firmach są podejmowane w warunkach niepewności, ryzyka, często w sytuacji konfliktu interesów. Trzeba wielkiej pasji, by decyzję w tak trudnych warunkach podjąć i zrealizować. No bo, jak nie masz pasji, to masz stracha.
Mówi pan o pasji i emocjach. A jaką rolę w zarządzaniu strategicznym gra intuicja?
W biznesie nie ma takiej rzeczy. To, co nazywamy intuicją, to tak naprawdę przedłużenie doświadczenia plus wyobraźnia. Są ludzie, którzy potrafią dostrzec więcej od innych – to wyobraźnia. Ale jak wykazały badania, to doświadczenie biznesowe, skumulowana wiedza jest najbardziej istotną częścią tak rozumianej intuicji. Dlatego szkolimy menedżerów na studiach przypadków. Na kursach Executive MBA przerabiają 300-500 przypadków, by sięgnąć po te doświadczenia, gdy przyjdzie im w firmach podejmować decyzje. To jest właśnie zdyscyplinowana intuicja, bez niej podejmowaliby decyzje dosyć losowo.
Kiedy doświadczenie zawodzi?
Proszę spojrzeć na polskich przedsiębiorców, którzy postanowili umiędzynarodowić swoje firmy. Zdobyli doświadczenie na krajowym rynku w latach 90. I wielu z nich potem spróbowało szczęścia na Ukrainie, w Rosji, Czechach, Słowacji, na Węgrzech. Przenosili doświadczenia zdobyte w kraju na rynki, które kształtowały się dokładnie jak nasz, ale z opóźnieniem kilkuletnim. Wiedzieli, jak zatrudniać ludzi, jak inwestować. Na niewiele zdało się to, gdy ktoś próbował trafić do Wielkiej Brytanii, Francji czy Włoch, bo są to rynki dojrzałe. Większość przedsiębiorców, którzy spróbowali tam wejść, poniosła porażkę, bo brakowało im doświadczenia.
Można też kreować nowy rynek – i tu intuicja jest niezbędna.
Jest grupa menedżerów, którzy umieją zobaczyć rzeczy, których inni nie widzą. Tacy ludzie umieją połączyć różne elementy rzeczywistości. Bo szanse rynkowe nie stoją jak walizki na peronie. Większość dostrzega się je, gdy ktoś już je odkrył i wykorzystał.
Jak Ingvar Kamprad, twórca Ikei, który zbudował wysublimowaną strategię.
Ale nici, które wiążą elementy tej strategii są proste: koncentrujemy się na kliencie, który nie kupuje mebli na całe życie. To było nowe: młody klient zmienia miejsce zamieszkania, pracę, co pewien czas chce zmienić meble. Tacy ludzie nie chcą czekać na dostawę, a stary klasyczny sklep był tylko wystawą, bo nie było gdzie trzymać mebli. Ale jeśli będą tanie i spakujemy je w paczki, to możemy trzymać je w magazynach wysokiego składowania. Sklep z takim magazynem musi być duży, ale nie może mieć dużo personelu, bo to będzie kosztowne. W związku z tym niech to będzie samoobsługa. Ikea nie może być małym sklepem, a jak to jest duży sklep, to musi być przedmieście, bo ziemia bliżej centrum jest za droga. I te wybory: nietrwałych mebli o prostym wzornictwie i modułowej konstrukcji, totalnych, ale sympatycznych sklepów na peryferiach miast, niskich kosztów produkcji dzięki outsourcingowi i koncentracja na młodych klientach stworzyły strategię Ikei. W dobrych strategiach, jak się podjęło pewne wybory, widać logikę, która z nich wynika i trzeba iść za nią. I menedżerowie tyleż ją kształtują, co ona kształtuje ich.
Jaki jest więc przepis na dobrą strategię?
Strategia musi spełnić trzy warunki. Po pierwsze musi być dosyć prosta i przejrzysta w sensie kluczowych wyborów. Prostota ułatwia komunikację strategii i taki komunikat staje się mottem firmy.
Załoga musi wiedzieć choćby, po co firma istnieje...
Ale i dostawcy muszą wiedzieć, do czego mają dostosować. Klienci też powinni wiedzieć, czego po firmie oczekiwać.
Motto firmy nie pełni więc roli wyłącznie marketingowej?
To uporządkowanie wiedzy o tym, co firma robi i jak. To trudna prostota. Drugi warunek dobrej strategii to spójność wewnętrzna – strategiczne wybory muszą do siebie pasować jak klocki lego. W Goodyear Poland było hasło: wszystkie tłoki mają grać równo. O to chodzi. Nie może być tak, że typ produktu, albo typ ludzi, którzy mają go wdrożyć, albo system płacowy nie pasują do sobie, bo firma się posypie.
Co z otoczeniem?
To trzeci warunek dobrej strategii: musi być spójna z trendami w otoczeniu, oczekiwaniami klientów. Nie można płynąć pod prąd. Oczywiście strategia może wyprzedzać swój czas, ale jak się patrzy na wiele nowych produktów, choćby firmy Apple, Nintendo, Nokii, Impela, Atlasa czy chińskich firm Galanz lub Belle to okazuje się, że menedżerowie po prostu odkryli popyt, który już istniał. Zapukali do drzwi, sprawdzili, czy popyt tam jest. To był eksperyment. Czasami się nie udaje, ale warto za te drzwi zajrzeć. Jak Atlas, który w nie zapukał na początku lat 90., i gdy się uchyliły, to firma znalazła tam tysiące glazurników ze złymi nawykami, ale gotowych je zmienić i zastosować klej do glazury zamiast zaprawy cementowo-wapiennej.
Atlas dostrzegł też specyfikę polskiego rynku: gdy startował, zaprawę kupowali klienci glazurników i to do nich firma skierowała reklamę. To spójność zewnętrzna. Henkel, niemiecki rywal Atlasa, tego nie zauważył.
Bo Henkel przeniósł doświadczenia ze swojego dojrzałego rynku, który miał inną logikę
Wspomina Pan w książce o sytuacjach, gdy wewnętrzna spójność strategii firmy, perfekcyjne dopasowanie jej elementów, okazuje się zabójcza. Polaroid tak się skoncentrował na niszy fotografii natychmiastowej, że nie dostrzegł narodzin fotografii cyfrowej, która go zmiotła z powierzchni ziemi.
Dlatego że w strategii nie tylko nie ma darmowych lunchów, ale każdy lunch jest częściowo zatruty. To, co pomaga ci we wdrożeniu strategii – jej spójność wewnętrzna – staje się główną przeszkodą w jej zmianie. I dlatego trzeba mieć i pasję, i dyscyplinę. Bo z dyscypliną trzeba wybraną strategię wdrożyć, ale gdy strategia przestaje przynosić efekty, trzeba mieć pasję, by to wszystko rozwalić i zbudować na nowo.
Kiedy strategia przestaje działać?
Weźmy przypadek General Motors. Jego strategia była niesłychanie skuteczna przez 40 lat. To była strategia różnicowania: pięć rynków, pięć marek aut, odrębna produkcja silników, odrębne wzornictwo plus dywizjonalizacja firmy. Piękna i prosta strategia. Dopasowana wewnętrznie: kompetencje ludzi, mechanizmy finansowe, projektowanie. Świetnie dopasowana do segmentacji rynku, która jednak straciła sens w latach 80., bo japońskie firmy dokonały resegmentacji rynku lepiej rozumiejąc dynamikę jego zmian, którą stworzyło pokolenie baby boomers z nowymi oczekiwaniami.
Potęgę GM zniszczyły więc zmiany demograficzne?
Tak, plus wzrost zamożności społeczeństwa. A GM miał strategię tak spójną wewnętrznie, że nie potrafił jej zmienić. Każdy menedżer powinien sobie powiesić na biurkiem takie memento: wiele organizacji woli zginąć, niż się zmienić. Są skłonne kontynuować realizację własnych strategii bez względu na to, co się dzieje na zewnątrz. Przestają być spójne z otoczeniem i to je zabija. Taka niedopasowana firma może istnieć jeszcze bardzo długo, jak GM, bo jest duża i ma zasoby. Kiedy Ikea przestanie być spójna z otoczeniem, to prawdopodobnie nie zmieni strategii, ale przeżyje ze 20-30 lat.
Skoro zmiany rynkowe są generowane przez demografię, to strategia dużej firmy ma „termin ważności” góra na jedno pokolenie. Ale istnieją przecież branże oparte na modzie, np. w przemyśle fonograficznym zmiany następują błyskawicznie.
Dlatego firmy te nauczyły się kreować wykonawców-gwiazdy. To przemysł: są gwiazdy-samorodki, które trzeba zidentyfikować i dać szansę, a jak ich zabraknie, to trzeba je stworzyć. Jest jeszcze drugi sposób – stałe poszerzanie zakresu produktowego. Dodajesz do głównych segmentów i produktów długi ogon: jeden segment, następny, jeszcze jeden, itd. – tak, by poszerzyć panowanie nad rynkiem.
Jak szukać tych segmentów?
Jest coś takiego, co nazwałem zasadą zawiasa: musisz strategię na czymś zawiesić, jak drzwi na zawiasach. Często pytam menedżerów, co jest hakiem, na którym wisi wasza strategia? To może być nietypowe zjawisko, lub nowy trend. Najlepiej, by była to tendencja, która dotyczy dużego fragmentu rynku i nie jest modą. Mody szybko przychodzą i jeszcze szybciej znikają, a tu chodzi o coś, co potrwa dłużej. Zawias może wyglądać tak: preferencje moich odbiorców są zmienne. To oznacza, że muszę bardzo często zmieniać logikę produktu: sam produkt albo opakowanie. Takim zawiasem w Ikei była konstatacja, że ludzie nie chcą mebli na całe życie. Chcą je na pewien czas, by je potem wyrzucić. Zresztą Ikea starała się ten proces przyspieszyć. Jej reklamy mówiły o wyrzucaniu starych przedmiotów. Atlas miał swój zawias, TZMO, Polmos Lublin, Selena. Wszystkie dobre firmy w Polsce miały swoje zawiasy.
Co jeszcze może być zawiasem?
Dla pewnej firmy działającej na Białorusi, gdzie na rynku było dużo podrabianego alkoholu, były nim plastikowe dozowniki w szyjkach butelek. To droga część butelki, ulegająca zniszczeniu przy wyjęciu. Firma spostrzegła, że istnieje taki segment konsumentów, którzy boją się fałszywego alkoholu, albo po prostu uważają, że jest gorszej jakości. Fałszerzom nie opłacało się podrabiać tych plastikowych końcówek.
Czy po globalnym kryzysie częściej się będzie zmieniało „zawiasy” i modyfikowało strategie?
Najbliższe 5-20 lat będzie okresem zmienności, nakręcanej przez sytuację na rynkach finansowych, technologię i zmiany polityczne. Euro będzie bezlitośnie atakowane przez spekulantów. Nie wiadomo też, co się stanie z dolarem, ani jak się zachowają Chińczycy. Postęp technologiczny w wielu dziedzinach jest niesamowity. To tworzy ogromną niepewność.
Co robić?
Nie ma organizacji, która się może ciągle dostosowywać do zmian, które są nieprzewidywalne. Ale firma może sobie zbudować pewien zapas. To może być zapas finansowy, wiedzy pracowników, produktów – różnych konstrukcji i technologii, które czekają w „lodówce”. Tańsze, mniej skomplikowane technologie, które można w razie potrzeby wykorzystać. Ale to może być także umiędzynarodowienie działalności firmy: i na wschód, i na zachód – tak, by zmniejszać ryzyka, bo prawie nigdy nie ma recesji na wszystkich rynkach naraz.
Co w budowie strategii jest najtrudniejsze?
To, że strategia usztywnia przedsiębiorstwo. Gdy raz wybierzesz, to jesteś jak w lejku: masz ruch tylko w jedną stronę. Ale jednocześnie chcesz mieć minimum elastyczności. Strategiczne wybory muszą być spójne i proste, ale powinny mieć w sobie także opcję odejścia w lewo lub w prawo, jeśli okaże się, że zawias, na którym powiesiłeś działalność firmy przestaje się sprawdzać.
Jakie są konsekwencje takiego bardziej elastycznego podejścia?
Akceptujesz mniejszą efektywność. Masz element niespójności wewnętrznej lub niespójności zewnętrznej, ale one dają możliwości nowych ruchów strategicznych, jeśli główna koncepcja okaże się nieporozumieniem,
Czyli z całą świadomością trzeba pogodzić się z większymi kosztami firmy?
Tak, ale w zamian zmniejsza się ryzyko. Trzeba pamiętać, że nic nie jest wieczne: strategie buduje się na określonym terenie, na określony czas.
Jak to się ma do cięcia kosztów, które przeprowadziły firmy? W książce ostrzega pan je przed anoreksją, że zbytnio odchudzone przedsiębiorstwo nie będzie miało siły się zmienić, by przeżyć.
Strateg powinien być jak dobry chirurg. Nie może się posługiwać się piłą łańcuchową bo firma jest skomplikowanym systemem. Nie można jej poobrzynać na oślep. Chirurg może przeprowadzić amputację: dywizji, nieudanej linii produktowej, fabryki. Można i należy ciąć koszty, ale z wyczuciem. To podstawa każdej współczesnej strategii, bo nasz świat zderzył się z azjatyckim, który jest skłonny pracować dużo więcej za dużo mniejsze pieniądze. Grecy mówią to, czego chce większość Europejczyków: krótko pracować i wygodnie żyć nie obniżając standardu życia. Tak się nie da. Stając wobec takiego dylematu europejskie firmy muszą redukować koszty i być bardzo produktywne. Największą produktywność w Europie mają Niemcy. Są największym eksporterem na świecie nie dlatego, że mają najwyższą myśl techniczną, ale dlatego, że są najtańsi. A są tańsi mimo, że mają jedne z najwyższych pensji na świecie. Robotnik niemiecki, jeśli uwzględnić jego produktywność, zarabia około 40 proc. mniej niż grecki. I dlatego wyroby niemieckie są na świecie per saldo tańsze niż greckie. Nasze firmy muszą jednocześnie się bić i z Niemcami, i z Chińczykami.
Jak to zrobić?
W każdej polskiej firmie wymogiem na dziś i na jutro jest model biznesowy, który trzyma koszty pod kontrolą. Strategia tego nie zrobi. Ona służy do pchania firmy do przodu, a model biznesowy do tego, by się nie rozpadła. Systemy kontroli kosztów mają trzymać ją w ryzach.
No to, jak powinien wyglądać dobry model biznesowy?
Musi być jednoznaczny i prosty. Myśmy „przekomplikowali” firmy. Mamy niesłychanie skomplikowane systemy logistyczne, skomplikowane systemy IT, zarządzania ludźmi. Każdy z systemów oddzielnie jest efektywny i tworzy wartość. Problem w tym, że w połączeniu tworzą bardzo złożoną firmę. Najbardziej to widać w kosztach sprzedaży i ogólnego zarządu – w latach 50. na świecie wynosiły około 15 proc. kosztów funkcjonowania firmy. Teraz w dobrze zarządzanych organizacjach wynoszą 30 proc. To wskaźnik złożoności firmy. Model biznesowy musi być bardzo przejrzysty – powinien zawierać najwyżej kilka elementów, musi zmieścić się w kopercie, nie w pudle. Tymczasem współczesna firma przypomina kontener napakowany tysiącami rzeczy, wielki śmietnik, w którym czasami nikt już nie wie, co się dzieje.
I zarząd, żeby zrozumieć, czym kieruje, zamawia audyt: kadr, IT itd?
Dokładnie tak – to odgarnianie śmieci i sprawdzanie, co pod ich warstwą się ukrywa. W firmach tworzy się już nawet procedury na tworzenie procedur.
Jak to okiełznać?
Firmy to robią tak, jak się co pewien czas odchwaszcza ogród. Przycinasz marki, linie produktowe, systemy. Wszystko, by uczynić firmę bardziej przejrzystą. Proste, mieszczące się w kopercie modele biznesowe mają wszystkie firmy budujące strategie dyskontowe: Lidl, Ryanair, Ikea, TZMO. Każdy jest w stanie zbudować bardzo złożoną firmę i bardzo złożoną firmę. Według podręcznika. Natomiast zbudować prostą spójną strategię – to jest sztuka. Strategię, która ma swój zawias w otoczeniu, ma bardzo ograniczoną liczbę celów i priorytetów, i jest budowana wokół jednoznacznego dobrze skonstruowanego modelu biznesowego. Tak strategia powinna się dać przedstawić na 5-7 slajdach prezentacji. Masz na nich jednoznacznie powiedzieć, jakie trendy lub zjawiska w otoczeniu są podstawą twoich wyborów, na jakim terytorium gra się rozgrywa, jakie cele masz osiągnąć i na czym ma polegać twoja przewaga konkurencyjna. I jakie będą jej źródła.
Gdzie tu miejsce na rywali?
Jedną z rzeczy, jakiej oczekuję od strategii jest powiedzenie, jaka jest orientacja firmy. Czy firma ma walczyć z konkurencją i strategia ma prowadzić do zwiększenia udziału w rynku drogą przejęć, fuzji, inwestycji i walki konkurencyjnej, której efektem może być zwyczajne bankrutowanie konkurentów? Albo inaczej: może strategia ma prowadzić głównie do unikania konkurencji, budowy własnego rynku, lojalności klientów, takiego pięknego świata – niemal nirwany? Takich światów jest mało, są nie duże, ale istnieją. Wtedy pilnujesz, aby nie wchodzić w starcia z rywalami. Czasami musisz robić jedno i drugie, a wtedy trzeba sobie powiedzieć, jakie są proporcje. I to trzeba powiedzieć na jednym slajdzie: chcemy walczyć z konkurencją, ta firma jest naszym rywalem. Będziemy walczyć z nią tańszymi produktami, które będziemy mieli – i tu przechodzimy do przewag konkurencyjnych – dzięki temu a temu. Albo naszym orężem będzie innowacyjność. Szybsze tempo wprowadzania produktów na rynek. Albo będziemy walczyć zabierając rywalom najlepszych ludzi. Będziemy rekrutowali ich najlepsze zespoły, a to oznacza, że HR ma je zlokalizować i kupić. Tak jak to robią uniwersytety w USA, a nawet w Europie. Jak się buduje dobry uniwersytet? Kupujesz ludzi – takich, którzy mają osiągnięcia – i stwarzasz im specjalne warunki do pracy.
Jak to się ma do biznesu?
Podobnie robią dobrze zarządzane korporacje budując strategie binarne – jednocześnie rywalizacyjne i unikające konkurencji. Z jednej strony są dywizje organizacyjne, które bezpośrednio konkurują z rywalami typowymi produktami. One działają tu i teraz. Ale z drugiej strony firmy tworzą dywizje, których nie dotyczą reguły korporacji. Mało tego, umieszczają je często z dala od firmy, by przypadkiem ich nie zabiła rutyna i procedury. Ludzie tam pracują w innych godzinach, nie muszą wiązać krawatów, są inaczej motywowani.. Bo ich rolą jest kreowanie z pasją nowych rynków i produktów, które zbudują przyszłość firmy. I znalezienie dobrej równowagi pomiędzy dyscypliną działania tu i teraz oraz pasją budowania przyszłości jest bodaj najtrudniejszym wyzwaniem dla lidera.
Rozmawiał Krzysztof Adam Kowalczyk