Nie znalazł swego nazwiska na liście uczestników delegacji, która miała jechać do Niemiec podpisać ważny kontrakt. Tak dowiedział się, że przestał być prezesem. Nie umiał w to uwierzyć, bo wyniki firmy, którą zarządzał, z miesiąca na miesiąc były coraz lepsze. Przyznaje, że emocje przeszkadzały mu podejmować racjonalne decyzje. Zamiast zacząć szukać kolejnej posady, skupił się na swoim żalu i poczuciu krzywdy.
— W okresie wypowiedzenia nie chciałem zwolnić swojego gabinetu, chociaż już był wyznaczony mój następca. Nawet dyspozycje wydawałem ludziom w taki sposób, jakbym nadal był szefem — opowiada 42-letni Andrzej, który po rocznych staraniach wreszcie znalazł nową pracę.
Niestety, znacznie gorszą od poprzedniej.
Sztuka wojny
Marek Matkowski, psycholog biznesu, trener i coach, lubi cytować słowa antycznego chińskiego stratega wojskowego Sun Tzu: „Dobry generał zawsze ma zapewnioną drogę odwrotu”. Uczestnikom swoich szkoleń radzi tworzyć plany awaryjne. Jego zdaniem, zwolnienie jest katastrofą tylko dla tych, którzy nie przyjmują do wiadomości, że w funkcje kierownicze wpisana jest tymczasowość.
— Szczególnie w spółkach skarbu państwa pozycja top menedżerów jest niestabilna. Ale także szefowie firm prywatnych są dość łatwo zatapialni — za burtę może ich wyrzucić byle kryzys, fuzja czy przetasowanie w radzie nadzorczej — podkreśla Marek Matkowski.
O tym, kto się przy sterze utrzyma dłużej, nie decydują profesjonalizm, doświadczenie czy skuteczność biznesowa. Nawet koneksje niekiedy bywają kamieniem u szyi. Przekonał się o tym 45-letni Janusz, do niedawna dyrektor regionalny dużej korporacji budowlanej. Stracił stanowisko z powodu lojalności.
— Byłem dyspozycyjny, oddany, ale nowy prezes wyciął wszystkich ludzi, których awansował jego poprzednik. Zastąpił nas swoimi pupilami — oburza się Janusz.
Ręka na pulsie
Marek Matkowski twierdzi, że menedżerowie są tak bardzo pochłonięci bieżącymi obowiązkami, że przestają dostrzegać to, co może zagrażać ich karierze. A gdy już zobaczą niepokojące znaki, natychmiast włączają mechanizm samookłamywania. Na przykład tłumaczą sobie, że są dla firmy zbyt ważni, aby się czegokolwiek obawiać. Przeceniają swoje możliwości i wpływy. Psycholog ostrzega nawet, że nadmierne zaangażowanie w pracę może prowadzić do zaniku życia towarzyskiego.
— Nie przeszkadza to menedżerowi dopóty, dopóki wszystko idzie dobrze. Kiedy zostaje zwolniony, nawet nie ma do kogo zwrócić się o pomoc — wyjaśnia ekspert.
Przekonuje, że dobrze mieć znajomych wśród prezesów, biznesmenów i head-hunterów. Bo wiele niezobowiązujących rozmów kończy się atrakcyjną ofertą zatrudnienia. Zachęca też do chodzenia na rozmowy kwalifikacyjne, choćbyśmy wcale nie myśleli o zmianie pracy. Dzięki temu można poznać swoją wartość rynkową.
Miękkie lądowanie
Zdaniem Marka Matkowskiego, otwartość na możliwe zmiany nie może być tożsama z brakiem lojalności.
— Prezes, który poważnie myśli o karierze, dba o swoją reputację solidnego menedżera, który daje z siebie wszystko — zaznacza szkoleniowiec.
O czym jeszcze powinni pamiętać prezesi, aby nie dać się zaskoczyć? Jacek Borowski, doradca personalny, podpowiada, że trzeba się przygotować finansowo na długie miesiące bez zarobków.
— Mając puste konto, ludzie zachowują się nieraz jak desperaci, czyli podejmują pracę poniżej swoich aspiracji. A to później kiepsko wygląda w CV — wyjaśnia konsultant.
Warto przed podpisaniem kontraktu menedżerskiego skonsultować się z prawnikiem, jak to robią Amerykanie. Dobra umowa zapewnia menedżerowi miękkie lądowanie.
