334 lata i miejsce w setce najbogatszych w Polsce, a do tego biuro z widokiem z góry na imperium Romana Karkosika. Nieźle.
Obecność na liście traktuję jako ciekawostkę. Z pewnym dystansem podchodzę do tego rodzaju rankingów — znam kilka osób zdecydowanie majętniejszych niż ja, lecz nie ujętych w medialnych zestawieniach. Na pana Karkosika miałem pełne prawo patrzeć z góry tylko przez niespełna 50 minut 19 października 2009 r., kiedy spekulanci, windując kapitalizację Platinum Properties Group do 20 mld zł, na krótko uczynili mnie wirtualnie najbogatszym Polakiem.
Liceum kończył pan w Szwajcarii, studia w Waszyngtonie. Miało to wpływ na karierę?
Zdecydowanie. W liceum musiałem chodzić w garniturach i krawatach, co sprawiło, że teraz unikam ich jak ognia. A tak poważnie, to dzięki edukacji za granicą zdobyłem sporo bezcennych kontaktów, które pomagają mi w biznesie. Większość interesów prowadziłem i prowadzę z przyjaciółmi, których poznałem na studiach lub w liceum. Dolarowego miliardera z Rosji, syna jednego z najbardziej znanych arabskich ekonomistów, lub brata tunezyjskiej wiceminister finansów trudno byłoby mi poznać w polskich klasach czy aulach. W polskim biznesie mówi się o klanach absolwentów SGH albo osób wywodzących się z samorządów UW, a mnie udało się zostać członkiem międzynarodowej sieci. Paradoksalnie, to w Polsce czasami brakuje mi kontaktów. Poza tym uważam, że w biznesie szalenie ważna jest komunikacja, a ja mogę się porozumiewać po polsku, angielsku, niemiecku i rosyjsku.
To liceum w Szwajcarii to był pomysł pana czy rodziców?
Zeznania są sprzeczne. Mama twierdzi, że chciałem jechać do Szwajcarii, że konsultowano ten pomysł ze mną, ja natomiast pamiętam, że dowiedziałem się o tym na miesiąc przed wyjazdem i postawiono mnie niejako przed faktem dokonanym. Nie ukrywam, początkowo było mi trochę ciężko, kiedy jako 15-latek bez rodziny i znajomych znalazłem się w obcym kraju. Doszedł też problem komunikacyjny — co prawda, dobrze mówiłem po niemiecku, ale mój angielski, podstawowy język w szkole, pozostawiał wiele do życzenia. Po części owa bariera komunikacyjna sprawiła, że początkowo najlepiej dogadywałem się z innymi osobami z dawnego bloku wschodniego, w tym z Rosji.
Deweloper, firma telekomunikacyjna, fundusz — małe imperium pan zbudował. Od czego się zaczęło?
Pierwsze pieniądze zarobiłem już na początku pobytu w szkole średniej. W 1993 r. z dwoma kolegami z Rosji kupiliśmy kontener dyskietek i sprzedaliśm, zarabiając kilkanaście tysięcy dolarów. Do podziału.
I na jednym kontenerze skończyliście?
Rodzice przypomnieli mi, że jestem w Szwajcarii, by się uczyć i na tym powinienem się skupić.
Wcześnie zaczął pan biznes. Wzorzec ze szkoły czy z domu?
Mój ojciec miał firmę polonijną, która szyła dżinsy, m.in. kultowe piramidy, i sprzedawała nie mniej znane buty marki Sofix, więc rzeczywiście od małego mogłem patrzeć, jak prowadzi się biznes. Na studiach, kiedy uczyłem się ekonomii, wyobrażałem sobie, jak to by działało w firmie taty. Tak było łatwiej.
Kolejny biznes rozkręcił pan na studiach.
Na drugim roku rozwijałem z dwoma kolegami z Rosji przedsiębiorstwo Global Fax: wysyłanie faksów z wykorzystaniem adresu IP, co miało obniżyć koszty. Próbowaliśmy wprowadzić tę usługę w Rosji, ale po teście projekt upadł. Następnie, już w nieco większej grupie, powołaliśmy na bazie Global Fax spółkę aTelo piszącą oprogramowanie dla branży telekomunikacyjnej. Było to w czasie boomu dotcomów. Zdobyliśmy 3 mln USD od dwóch funduszy venture capital na rozwój — w kolejnej rundzie prawie 7 mln USD, podpisaliśmy umowę na sprzedaż Telekomunikacji Polskiej tego systemu. Niestety, spóźniliśmy się pół roku ze sprzedażą firmy, bo bańka dotcomów pękła. Gdybyśmy byli gotowi kilka miesięcy wcześniej, odnieślibyśmy spektakularny sukces jak na nasz wiek. Ale sporo się nauczyliśmy.
Dlaczego po studiach wrócił pan do Polski?
Trochę przypadkiem. Gdy w ramach współpracy z Telekomunikacją Polską aTelo musiało otworzyć biuro w Warszawie, przekonałem się, że biuro w Waszyngtonie płaci miesięcznie 500 USD za usługi telekomunikacyjne, w tym za połączenia do Polski, podczas gdy polski oddział płacił za to samo nawet 20 tys. zł miesięcznie, bo minuta połączenia kosztowała wówczas kilka złotych. Wystąpiliśmy do URTIP o zgodę na przesył danych, założyliśmy telefonię IP i rachunki spadły. Podłączyliśmy więc znajomych, a potem cały biurowiec. I tak narodziła się Tele-Polska. Z czasem pozyskaliśmy dla tej spółki inwestora, fundusz Al Awael wchodzący w skład grupy Dallah Al-Baraka, kontrolowanej przez szejka Saleha Abdullaha Kamela, jednego z najbogatszych Saudyjczyków.
Jak to się stało, że szejk zainwestował w polski start-up?
Ojciec kolegi ze studiów nas przedstawił. Negocjacje trwały osiem miesięcy i były bardzo ciężkie. Do kwestii biznesowych doszły pewne niuanse kulturowe, np. przed każdym spotkaniem przez kilkadziesiąt minut byłem instruowany przez doradców, jak mogę siedzieć w obecności szejka, jak się witać. Dla Al Awael to była okazja, by lepiej poznać region i jego specyfikę, szczególnie, że na koncie mieli nietrafioną inwestycję w Rosji. Do dziś są akcjonariuszem Tele-Polska Holding.
Potem postawił pan na nieruchomości i to one przyniosły naprawdę duże pieniądze. Skąd ten pomysł?
I tutaj dużą rolę odegrał przypadek. Kolega z Niemiec poprosił, bym pomógł mu wybrać mieszkanie na osiedlu budowanym przez Dom Development. Jemu doradziłem, a sam… kupiłem osiem czy dziewięć mieszkań. Wystarczyło, że wpłaciłem 20-30 proc. wartości, reszta po odbiorze. Mieszkania kupiłem w maju, a jak wróciłem z wakacji, ich ceny były o 30 proc. wyższe, więc je sprzedałem. Przez rok tak inwestowałem, stopniowo zwiększając skalę działalności. Kupowaliśmy mieszkania w pakietach — największy to 64, negocjując ceny, i większość sprzedaliśmy z zyskiem. By go zwiększyć, czasami inwestowaliśmy w wykończenie mieszkań. Na podobnych zasadach inwestowałem też m.in. w Rosji. Do dziś w Polsce zostało nam 12 lokali, które z zyskiem wynajmujemy. Z dzisiejszej perspektywy oceniam, że brałem udział w rynkowym szaleństwie. Gdy deweloperzy ograniczyli liczbę mieszkań, które może kupić jedna osoba, wysyłaliśmy do biur sprzedaży asystentki, a następnie robiliśmy cesje na naszą spółkę. Gdy Atlas Estates zdecydowało, że mieszkania w drugim budynku Platinum Towers mają trafić do inwestorów z zagranicy, z Moskwy przyleciało kilkunastu naszych tamtejszych pracowników — kierowcy, sekretarki, którzy kupili po dwa mieszkania. W końcu pomyśleliśmy, że może lepiej kupić ziemię i budować, wtedy zwiększymy marżę. I tak narodziło się Platinum Properties Group. Mieliśmy sporo szczęścia — zdecydowaną większość mieszkań upłynniliśmy przed załamaniem cen, a pierwsze grunty pod inwestycje kupowaliśmy już po kryzysowych cenach.
Teraz budujecie nie tylko w Polsce. Wasze największe przedsięwzięcie jest pod Moskwą. Nie każdy ma odwagę robić tam biznes…
Wbrew powszechnemu mniemaniu w Rosji jest coraz lepszy klimat do inwestycji. Zachodni kapitał zmienił kraj, przepisy są cywilizowane — inaczej niż na Ukrainie. A potencjał jest gigantyczny. W Moskwie bezrobocie wynosi 1 proc., PKB na osobę to 35 tys. USD, a zapotrzebowanie na powierzchnię mieszkaniową jest ogromne. Gdyby potroić to, co się teraz buduje, dopiero po 10 latach podaż spotkałaby się z popytem. Nie ukrywam, że zarówno w Rosji, jak i na Ukrainie czuję się dobrze, robiąc biznes dzięki wsparciu i wiedzy znajomych — wykształconych na Zachodzie biznesmenów z mojego pokolenia, takich jak Siergiej Michajłow, prezes Cherkizovo Group, z którym poznałem się jeszcze w Szwajcarii.
Ostatnio próbował pan wejść w finanse i przejąć dom maklerski Amerbrokers. Po co to panu?
Z doświadczenia wiem, że małe i średnie firmy nie mogą liczyć na profesjonalne doradztwo od a do z. Większość instytucji koncentruje się na dużych firmach lub oferuje szablonowe rozwiązania, np. IPO, by zgarnąć prowizję. My chcemy to zmienić, być partnerem, który przeanalizuje potrzeby i doradzi optymalne rozwiązanie. To nie będzie wielka struktura, nie zakładamy dużych zysków od początku. Zależy nam na budowaniu i prowadzaniu dobrego, wartościowego biznesu.
Do kompletu chce pan mieć TFI.
Widzę niszę na rynku zarządzania aktywami. W Polsce zarządzający dostają bonusy, często nie mające związków z wynikami ich funduszy. Chcemy pokazać, że można działać inaczej i zaoferować fundusze, które będą ciekawe i fair w stosunku do inwestorów. Chcemy proponować fundusze bezpieczne, np. inwestujące w ziemię lub zieloną energię, bo uważam, że to obiecujące sektory. Nie zależy nam na sprzedaniu funduszu i zainkasowaniu prowizji, lecz na zbudowaniu wieloletniej relacji z inwestorami. Nie chodzi o maksymalizację zysku, ale o budowanie wartości w biznesie.
Piotr Wiśniewski
Absolwent George Washington University, Wydziału Business and Public Management. Przedsiębiorca i inwestor. Aktywny przede wszystkim w projektach branży telekomunikacyjnej i nieruchomościach. Założyciel W Investments oraz Platinum Properties Group. W latach 2001-08 tworzył oraz rozwijał grupę firm skupionych wokół Tele-Polska Holding (TPH), których działalność koncentruje się na rynku telekomunikacyjnym. Jest przewodniczącym rady nadzorczej TPH.