Robieni w blender

  • Dorota Czerwińska
opublikowano: 25-05-2015, 00:00

Rozmowa z dr. Piotrem Prokopowiczem, psychologiem i socjologiem organizacji z Uniwersytetu Jagiellońskiego

Zadawanie kandydatowi do pracy dziwnych pytań niczemu nie służy. No, może tylko lepszemu samopoczuciu rekrutującego.

NIE TAKIE TO ŁATWE:
NIE TAKIE TO ŁATWE:
Dobra rekrutacja to oparta na faktach szuka, która wymaga wiedzy, doświadczenia i warsztatu — mówi Piotr Prokopowicz, psycholog i socjolog organizacji z Uniwersytetu Jagiellońskiego.
ARC

„Puls Biznesu”: Jaką wiedzę o kandydacie można uzyskać, pytając, ile piłek golfowych zmieści się w samolocie? albo dlaczego włazy do studzienek kanalizacyjnych są okrągłe?

Dr Piotr Prokopowicz, UJ: Żadnej. Przekonanie, że najlepszym sposobem selekcji kandydatów jest zadawanie im „oryginalnych”, podchwytliwych pytań jest mitem. Przez lata rekrutujący do Google’a zadawali kandydatom zagadkę: „Wyobraź sobie, że zostałeś zmniejszony do 1 grosza, zachowując gęstość swojego ciała, i wrzucony do blendera. Co zrobisz gdy ostrza zaczną się kręcić?” Laszlo Bock, wiceprezydent ds. pracowniczych Google’a, przeanalizował korelację między właściwą odpowiedzią a tym, czy zatrudnieni w wyniku takiej rekrutacji są dobrymi pracownikami. Okazało się, że nie ma żadnej. Łamigłówki to strata czasu. Takie pytania służą chyba tylko temu, aby rekrutujący poczuł się lepiej, jako ten, który ma nad kandydatem przewagę, władzę. Wielu rekrutujących wciąż zadaje tzw. typowe pytania, które tak samo jak „właściwe” odpowiedzi można znaleźć w internecie. Poradniki mówią np., że na pytanie o powód odejścia z poprzedniej firmy nie wolno o niej mówić źle, a najlepiej: „Nie rozwijałem się, brakowało mi wyzwań”. No i niczego się nie dowiadujemy o kandydacie.

A jaka jest właściwa odpowiedź na pytanie o ten blender?

Wyskoczę.

Jakie metody rekrutacji są najskuteczniejsze?

Z badań wynika, że wysoką trafność mają tzw. próbki pracy, zwłaszcza gdy odbywają się w przyszłym miejscu zatrudnienia. Skuteczny jest dobry wywiad selekcyjny, czyli ustrukturyzowany i wystandaryzowany: wszyscy dostają te same pytania, w tej samej kolejności, oceniane według tego samego klucza. Wysokie wyniki trafności otrzymujemy przy rekrutacji z wykorzystaniem testów zdolności poznawczych i kompetencyjnych testów sytuacyjnych.

A modne centrum oceny, czyli assessment center (AC)?

Zaletą tej metody miało być to, że kandydat jest badany na wiele sposobów. Okazało się jednak, że im więcej zadań, tym trudniej o wysoką trafność predykcyjną [predykcja w tym kontekście to przewidywanie efektywności pracownika — red.], bo niektóre zadania w AC mają trafność 0,54, a inne 0,15. Tak duży rozrzut sprawia, że narzędzie to staje się mało wiarygodne. Im mniej zadań w AC i bardziej trafnych, tym prawdopodobieństwo błędu mniejsze. Z artykułów przeglądowych na temat AC wynika, że ocena zależy też od przygotowania tzw. asesorów, czyli osób obserwujących i oceniających kandydatów. Na przykład pracujący na stanowiskach zbliżonych do tego, na które poszukuje się pracownika, trafniej oceniają kandydatów niż psychologowie. Również ocena kobiet jest celniejsza.

Najczęstsze błędy podczas naboru?

Jest ich, niestety, sporo. Np. uprzedzenie się do kandydata po zapoznaniu się z jego CV, gdy jedna jego cecha wpływa na odbiór innych. To tzw. efekt aureoli. Wystarczy np., że kandydat był działaczem organizacji, której rekrutujący nie lubi, i już pojawiają się uprzedzenia rzutujące na ocenę. Niektórzy rekrutujący twierdzą, że mają lepsze „wyczucie” kandydatów. Częściej można to usłyszeć od osób z wykształceniem psychologicznym, które są przekonane o posiadaniu wyjątkowego wglądu w człowieka. Przestrzegałbym przed takim podejściem. Uczulam też na inne tzw. zniekształcenie poznawcze, jak wspomniany efekt aureoli czy np. efekt pierwszego wrażenia, jakie wywiera kandydat, poprzez np. sposób podania ręki. Świadomy rekrutujący stara się podczas rozmowy być do kandydata dobrze nastawiony i nie przenosić na niego np. przykrych wydarzeń z dnia. To wszystko oczywiście wymaga dużej pracy nad sobą. Dotyczy to też menedżerów, którzy po rozmowie z kandydatem ostatecznie decydują o zatrudnieniu. Decyzja podjęta pod wpływem zniekształceń poznawczych może się skończyć rozczarowaniem i dla pracownika, i dla firmy.

Jak należy prowadzić rozmowę rekrutacyjną?

Nieprawidłowości można uniknąć dzięki standaryzacji i strukturze przeprowadzania wywiadu. Ale dla mnie najważniejszą umiejętnością osoby rekrutującej jest prowadzenie z założenia sztucznego wywiadu jak naturalnej rozmowy. Tymczasem często jest to przepytywanie kandydata. Błędem jest ocenianie go nie na bieżąco po kolejnych pytaniach, ale na koniec, kiedy nie pamiętamy początkowych odpowiedzi. Jednym z kluczowych czynników atrakcyjności pracodawcy jest to, jak przeprowadza rekrutacje. Dlatego nie radzę jako rekrutujących zatrudniać stażystów odczytujących kandydatom wywiady ustrukturyzowane. Dobra selekcja wymaga setek godzin wywiadów, kwestionowania swoich spostrzeżeń, aby mieć obiektywną ocenę kandydata. To jest oparta na faktach szuka, która wymaga wiedzy, doświadczenia i warsztatu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane