Fundację rodzinną można porównać do rodzinnego skarbca. To podmiot posiadający osobowość prawną, który skupia majątek rodziny, wypracowywany m.in. w ramach rozwijanego od pokoleń biznesu, i formalnie odseparowuje go od rodziny. Taka konstrukcja z jednej strony pozwala na realizację wieloletnich wizji biznesowych i wartości przyjętych przez fundatora, z drugiej – na zabezpieczenie finansów rodziny na przyszłość. Może się także okazać ogromnym wsparciem przy sukcesji w firmie, kreowaniu marki na rynku i ochronie majątku przed rozdrobnieniem.
O wprowadzenie takiego konceptu do polskiego ustawodawstwa przedsiębiorcy walczą od kilku lat. Po długim okresie ciszy wokół projektu ustawy powołującej do życia fundację rodzinną pojawiła się szansa na jej uprawomocnienie. I to już niebawem. Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej Dr Irena Eris, pierwszy wiceprezydent Konfederacji Lewiatan i gospodarz „II Forum na Wzgórzach – biznes rodzinny”, zorganizowanego przez „Puls Biznesu” w partnerstwie z Bankiem BNP Paribas oraz Innova Capital w Hotelu SPA Dr Irena Eris Wzgórza Dylewskie, przypomniał, że w sejmie w ostatnich dniach odbyło się spotkanie w tej sprawie. Liczy on, że to zwiastun rychłego porozumienia między resortami rozwoju a finansów w zakresie opodatkowania fundacji rodzinnych i wejścia w życie ustawy już od przyszłego roku.
Sukcesja obejmuje kwestie prawne, podatkowe, wiąże się z wypracowaniem relacji z współpracownikami, klientami, dostawcami, bankami, oraz ułożeniem relacji w rodzinie.
– Padła deklaracja, że przekazywanie dywidendy z polskiej spółki operacyjnej – produkcyjnej lub usługowej – do fundacji rodzinnej nie zostanie opodatkowane. To dobra informacja. Fundacja jest tworzona po to, by chronić i zarządzać majątkiem rodzinnym przez pokolenia, także w sytuacji, gdy dzieci założycieli firmy nie zarządzają biznesem operacyjnie, ale są właścicielami aktywów rodzinnych. Wprawdzie mamy prawo spadkowe, przepisy Kodeksu spółek handlowych, ale nie zabezpieczają one w pełni wszystkich interesów. Często więc rodziny decydują się na powołanie fundacji za granicą – dodał Paweł Tomczykowski, partner zarządzający, prezes Kancelarii Ożóg Tomczykowski.
Podczas konferencji wyjaśniono wiele zawiłości prawnych związanych z funkcjonowaniem tego typu podmiotu w obcej jurysdykcji.
Gdy nadchodzi czas sukcesji
Dla firm rodzinnych fundacja rodzinna to istotne rozwiązanie, zwłaszcza w kontekście przekazywania sterów nowym pokoleniom. W Polsce wiele firm – zwłaszcza zakładanych w latach 80. i 90. ubiegłego wieku – obecnie mierzy się z wyzwaniami sukcesyjnymi. O najważniejszych rozmawiali prelegenci „Forum na Wzgórzach” – założyciele i sukcesorzy największych polskich przedsiębiorstw. Podzielili się doświadczeniami i rozwiązaniami, które sami zastosowali.
Przeprowadzamy wiele transakcji sukcesyjnych. Jako fundusz private equity nigdy jednak nie wchodzimy do zarządów spółek, współpraca realizowana jest z poziomu rady nadzorczej – zapewnia to równowagę między wypracowanymi przez firmy wartościami a strategią dalszego ich rozwoju.
Krzysztof Pawiński, prezes grupy Maspex, przypomniał, że na pewnym etapie jego rodzina zdecydowała się na powołanie spółki Maspex Partners, do której włączone zostały wszystkie rodzinne biznesy. Zadecydowano także o ustaleniu konkretnej formy własności – każdy ze współwłaścicieli otrzymał jeden udział w spółce z zastrzeżeniem, że nie może on być w żaden sposób dzielony. Taki zabieg ma uchronić biznes przed nadmiernym rozdrobnieniem.
– Mam trzy córki, będą współwłaścicielkami jednego udziału. Dodatkowo ustaliliśmy, że do każdego udziału musi zostać powołany reprezentant, inaczej udział nie będzie uwzględniany w głosowaniach. To wymusza osiągnięcie kompromisu w kwestiach spornych. W Polsce brakuje nam fundacji rodzinnej – podkreślił Krzysztof Pawiński.
Przyznał jednak, że nie wiąże dużych nadziei z przejęciem zarządzania firmą przez przedstawicieli kolejnego pokolenia w jego rodzinie. Poszukiwane będą więc inne rozwiązania zapewniające ciągłość biznesu.
A nie zawsze sukcesja następuje w klasyczny sposób, poprzez powierzenie zarządzania firmą dzieciom. W grę wchodzi wówczas np. przekazanie władzy w ręce zewnętrznego menedżera lub sprzedaż części bądź całości udziałów funduszowi private equity (PE). Na ostatnie z wymienionych rozwiązań zdecydowano się w Bielendzie.
– Fundusz pozwala nam odważnie patrzeć na przyszłość biznesu. Operacyjnie dalej działamy tak samo, wspólnie z funduszem uzgodniliśmy natomiast pięcioletni plan działania, który oczywiście ewoluuje w czasie i jest modyfikowany na bieżąco – powiedział Marek Bielenda, prezes Bielenda Kosmetyki Naturalne.
– Przeprowadzamy wiele transakcji sukcesyjnych. Jako fundusz nigdy jednak nie wchodzimy do zarządów spółek, współpraca realizowana jest z poziomu rady nadzorczej – pozwala to na złapanie równowagi między wypracowanymi przez firmy wartościami a strategią dalszego ich rozwoju – dodał Leszek Muzyczyszyn, senior partner w funduszu Innova Capital, w którego portfelu znalazła się Bielenda.
Przedstawiciel Innovy zaznaczył jednak, że sprzedaż udziałów w rodzinnym biznesie funduszowi nie jest rozwiązaniem dobrym dla wszystkich. Zalecił tym samym dużą selektywność w wyborze partnera PE. Podpisanie umowy muszą poprzedzić wnikliwe rozmowy i negocjacje, a jej zapisy powinny być tak doprecyzowane, aby skutecznie zabezpieczały interesy stron także na wypadek ewentualnych późniejszych nieporozumień.
– Na konflikty są umowy – podkreślił Leszek Muzyczyszyn.
Czas na oddanie władzy
Marcin Ochnik, prezes spółki Ochnik, podczas konferencji mówił, że jego firma przeszła już „półsukcesję”, gdy w 2003 r. dołączył do biznesu zarządzanego przez braci. Niebawem firma po raz kolejny będzie się mierzyć ze zmianą pokoleniową. Zdaje sobie sprawę z tego, że może to nie być łatwy proces. Sam – jak otwarcie przyznał – spotykał się z wieloma negatywnymi opiniami, gdy jako nowy prezes zaczął wprowadzać w firmie zmiany i przechylać szalę z biznesu produkcyjnego na handlowy. Twierdzi, że jego dalekosiężna wizja przyniosła efekty, które zostały już dostrzeżone w ostatnich latach i dały firmie – i rodzinie – sporą stabilność. Jednak presja, jaka była na niego na początku wywierana, okazała się spora. Jak twierdzi, zewnętrzny menedżer, niebędący właścicielem biznesu, mógłby sobie z nią nie poradzić. To jeden z argumentów przemawiających za tym, że rodzinna firma powinna być w kolejnym pokoleniu zarządzana przez członka rodziny. Polecił, by ten zdobył jednak wcześniej doświadczenie zawodowe, także poza strukturami rodzinnego biznesu.
– Dzieciom jest łatwiej na początku, w chwili wejścia do firmy. Potem jednak pojawia się duża odpowiedzialność. Na kolejnych pokoleniach ciążyć może także legenda założyciela firmy, a dzieci zawsze będą do niego porównywane – powiedział Marek Piechocki, prezes LPP.
Przedsiębiorca wyznaje zasadę, że wchodząc do firmy, dzieci powinny poznać jej funkcjonowanie, pracując najpierw na najniższych stanowiskach i stopniowo pokonując kolejne szczeble w strukturze spółki. Z punktu widzenia rozwoju i utrzymania na rynku rodzinnego biznesu istotne jest działanie według strategii rozpisanej na pokolenia, nawet gdy prowadzi się spółkę giełdową i trzeba dbać o bieżące wskaźniki, by spełnić oczekiwania inwestorów.
Biznes od pięciu pokoleń
Na etapie stopniowego przekazywania władzy jest obecnie spółka JMP Flowers, rodzimy producent kwiatów, która rozwijana jest już od pięciu pokoleń. W ramach grupy funkcjonują także m.in. firma transportowa i kopalnia piasku. W meandry biznesu wdrażanych jest troje dzieci założycieli, wszyscy chętni, by uczestniczyć w jego dalszym rozwoju.
Jarosław Ptaszek, właściciel JMP Flowers, podkreślił, że każde z jego dzieci ma inne predyspozycje, dzięki czemu się świetnie uzupełniają. Nowe pokolenie w biznes wdrażał od najmłodszych lat, dzieci dobrze więc znają i rozumieją specyfikę działania zarówno samej firmy, jak i branży. Rodzina działa razem, nawet teraz gdy firma mierzy się z kryzysem pocovidowym i energetycznym, wynikającym ze wzrostu cen energii. Kieruje się wypracowanymi wcześniej wartościami i odpowiedzialnością za obecne i przyszłe pokolenia w rodzinie. Działa, tym samym uwzględniając wieloletnią perspektywę.
– Sukcesja to maraton. To długi proces. W naszym przypadku rozpoczął się pięć lat temu i nadal trwa. Zaczęliśmy od dyskusji – czasem wydawać by się mogło błahych – o kwestiach związanych z formułą przejmowania firmy, rozmów o tym, kto może uzyskać władzę i udziały w firmie, czy należne powinny być np. małżonkom, jak kolejne pokolenie będzie obejmować władzę i udziały w biznesie itd. – wspominała Agnieszka Ptaszek-Kwolek, współwłaścicielka JMP Flowers, córka Jarosława.
Przyznała, że budowanie własnej pozycji w cieniu autorytetu rodziców bywa trudne, zwłaszcza gdy ci nadal mają wpływ na funkcjonowanie firmy. W jej przypadku ułatwieniem było wychowywanie się w firmie.
– Gdy byłam mała, szklarnie były naszym torem wrotkarskim i miejscem zabawy w chowanego. Znamy najstarszych pracowników, rodzice zabierali nas na spotkania biznesowe. Wejście do struktur firmy było naturalnym procesem. Dziś nie chcę jednak porównywać się z tatą i jego osiągnięciami, staram się robić swoje najlepiej jak potrafię – powiedziała.
Przyznała przy tym, że na 18. urodziny – podobnie jak jej rodzeństwo – dostała udziały w spółce i… kredyt na rozwój biznesu.
Zdaniem Jarosława Ptaszka dzieciom w biznesie trzeba dać prawo do błędów, ale jednocześnie kontrolować, by nie były to błędy strategiczne.
Losy tej firmy od lat śledzi Bank BNP Paribas, który wielokrotnie kredytował rozwój jej działalności rynkowej.
– Nasz bank pierwsze finansowanie JMP Flowers przyznał na początku lat 70. ubiegłego wieku i współpracuje z firmą do dziś – powiedział Bartosz Urbaniak, szef bankowości food & agro w Banku BNP Paribas na Europę Środkowo-Wschodnią i Afrykę.
Przyznał, że obserwowanie sukcesji firm rodzinnych z perspektywy instytucji finansowej jest ciekawym zjawiskiem. Wymaga jednak także od banku dostosowania się do procesu sukcesyjnego w spółce i uwzględniania decyzji nowych zarządzających. Bywa to jednak skomplikowane np. od strony formalnej. Ważne więc, by sukcesja w rodzinnej firmie przebiegała w zgodzie.
Nie zawsze jednak tak się dzieje. O wielu podstępnych sposobach na przejęcie firmy wewnątrz rodziny opowiedzieli przedstawiciele RKKW – Kwaśnicki, Wróbel & Partnerzy Radcowie Prawni i Adwokaci: dr Radosław Kwaśnicki, senior partner, radca prawny, oraz Karol Maciej Szymański, partner zarządzający. Podkreślili ogromną wagę formalnego dopracowania struktur zarządzania firmą i przekazywania władzy. W sytuacjach konfliktowych dobre zapisy prawne stanowią koło ratunkowe dla właścicieli biznesu rodzinnego.
Przejęcie dobrze prosperującej firmy od rodzica – założyciela i biznesowej legendy – nakłada na nowego właściciela wielką presję. Świat wokół ma ogromne oczekiwania. Jak radzą sobie z tym sukcesorzy największych polskich spółek?
Sukcesja to nieunikniony moment w historii rodzinnej firmy. Przedsiębiorcy i eksperci uczestniczący w „II Forum na Wzgórzach – biznes rodzinny”, organizowanego przez „Puls Biznesu”, byli zgodni: proces ten musi być dobrze przemyślany, zaplanowany i stopniowo wcielany w życie. Nie zmienia to jednak tego, że nie sposób uniknąć błędów. Swoją perspektywę patrzenia na sukcesje w dużych polskich firmach przedstawili ci, którzy mają za sobą lub obecnie są na etapie przejmowania władzy i udziałów w spółkach rodziców. Na Wzgórzach spotkali się z nami: Paweł Orfinger, prezes Dr Irena Eris, który od 2019 r. zarządza firmą rodziców – dr Ireny Eris i Henryka Orfingera, Grzegorz Putka, prezes spółki Putka z ponad 100-letnią tradycją w branży piekarniczo-cukierniczej, Adam Mokrysz, od 2016 r. prezes grupy Mokate, a od ponad 20 lat aktywny w firmie, oraz Marcin Piechocki, wiceprezes LPP, z firmą bezpośrednio związany od 2018 r., w ramach grupy samodzielnie rozwija np. markę odzieżową Sinsay.
Przejęcie władzy i własności
Co w opinii kolejnego pokolenia polskich firm było najtrudniejsze w procesie sukcesji?
– O sukcesji zaczęliśmy z rodzicami rozmawiać pięć lat temu. Prezesem spółki zostałem trzy lata temu, co uznaję za kluczowy moment w procesie przejmowania firmy. Tata objął funkcję przewodniczącego rady nadzorczej. Choć uznaję, że w naszym przypadku proces sukcesyjny trwa – zaznaczył Paweł Orfinger.
Sukcesorzy zgodnie przyznali, że długotrwały proces sukcesyjny ma swoje zalety. Wiele rodzin nie potrafi się porozumieć i sukcesja kończy się wówczas fiaskiem. Wiedza w tym zakresie w Polsce jest na szczęście coraz większa.
– W naszym przypadku sukcesja nie była długo planowana. Decyzję o zmianie pokoleniowej w firmie podjęli rodzice i zaproponowali mi objęcie władzy. Przyjąłem ją z radością. Przejmując firmę, zdecydowałem się jednak rozwijać ją międzynarodowo, zależało mi na zwiększeniu jej potencjału biznesowego i zdywersyfikowaniu działalności – wspomniał Adam Mokrysz.
– Na szczęście i my nie mieliśmy problemu związanego z puszczeniem wodzy przez założycieli, z czym boryka się wiele firm rodzinnych. U nas tata zdecydował się przekazać dowództwo nowemu pokoleniu, a sam przeszedł na emeryturę – dziś wiele podróżuje i cieszy się, że może korzystać z tego, co przez lata wypracował. Myślę natomiast, że jedyne co można było w procesie sukcesji zmienić, to rozpocząć go znacznie wcześniej. Dotyczy to zwłaszcza dyskusji o sposobie przekazania władzy i poukładania wszystkich wiążących się z tym elementów, bo operacyjnie byliśmy już wcześniej zaangażowani w działanie firmy. Mimo wszystko sukcesja przebiegła sprawnie – zapewnił Grzegorz Putka.
W LPP proces sukcesyjny rozpoczął się ok. 2015 r. i trwa. Marcin Piechocki najpierw pracował poza firmą w branży finansowej. Stwierdził jednak, że odzieżówka jest mu bliższa i z chęcią przyjął propozycję ojca dotyczącą przejścia do LPP. Otrzymał jednak przestrzeń do realizacji także własnych projektów i rozwoju nowych marek w grupie.
Jak mierzyć się z legendą
Wiele polskich firm rodzinnych odniosło na krajowym rynku ogromny sukces. Także sami właściciele zyskali silną pozycję społeczną w kraju. Podobnie jest w przypadku mniejszych firm, gdzie założyciele, rozwijając biznes przez lata, zdobyli duże zaufanie w lokalnym środowisku, zwłaszcza wśród pracowników. Sukcesorzy, obejmując stery w firmach, muszą się mierzyć więc nie tylko z wyzwaniami biznesowymi i operacyjnymi, nierzadko oczekuje się od nich także dorównania pozycji rodziców. Presja bywa duża.
– Moi rodzice mają mocne osobowości i odnieśli ogromny sukces. Mierzenie się z nimi w jakikolwiek sposób jest bezcelowe. Ja muszę robić to, co chcę i lubię, ale najlepiej jak potrafię. Jednak rzeczywiście silne osobowości rodziców przekładają się na przebieg procesu sukcesyjnego. To czynnik wpływający nie tylko bezpośrednio na mnie, ale i na całą firmę, na pracowników. W sukcesji ważne jest więc, by postawić akcent na decyzyjność sukcesora, jego wpływ na funkcjonowanie biznesu – zaznaczył Paweł Orfinger.
Zdaniem Grzegorza Putki w budowaniu marki osobistej w przypadku sukcesora pomaga doświadczenie zawodowe zdobyte poza firmą rodzinną. Sam po studiach przez siedem lat pracował w firmie konsultingowej i – jak twierdzi – udowodnił, że byłby w stanie wiele osiągnąć na rynku także samodzielnie. Zwiększa to zaufanie pracowników do nowego szefa i jego decyzji biznesowych.
– Mama budowała pozycję firmy w Polsce i regionie Europy Środkowo-Wschodniej, ja postawiłem na rozbudowę biznesu na całym świecie. Robiłem swoje, choć korzystałem przy tym z wcześniej wypracowanych w spółce dobrych wzorców i praktyk biznesowych. Szanowałem tradycje stworzone w firmie przez moją rodzinę, natomiast wiedziałem, jaka będzie moja własna droga. Są tego ciekawe efekty, bo dziś jesteśmy grupą eksportową i ponad 80 proc. sprzedaży realizujemy poza Polską – powiedział Adam Mokrysz.
Trudne zadanie w tym obszarze stoi przed Marcinem Piechockim, synem twórcy jednej z największych rodzimych grup odzieżowych. Twierdzi, że z ojcem nawet nie próbuje konkurować.
– W branży handlu detalicznego wystarczy, że musimy konkurować z innymi szyldami w galeriach handlowych. A w zarządzaniu firmą każdy musi stworzyć swój własny styl. Zgadzam się natomiast ze stwierdzeniem, że aby poznać swoją wartość, najlepiej przez pewien czas pracować poza firmą rodzinną. Choć zawsze znajdą się malkontenci, którzy będą nas krytykować. Trzeba się z tym pogodzić i robić swoje – podkreślił Marcin Piechocki.