Rodzinny biznes zmienia właściciel

opublikowano: 04-06-2013, 00:00

Właściwy wybór następcy i określenie strategii rozwoju firmy mogą zapewnić ciągłość rodzinnego biznesu. Ale sukcesja w Polsce zwykle przebiega bez planu

Firmy rodzinne stanowią ok. 60 proc. przedsiębiorstw w Polsce — część z nich właśnie staje przed decyzją przekazania władzy w firmie. Czy krajowi przedsiębiorcy są przygotowani do rozpoczęcia procesu sukcesji? Zbadały to — w ramach współfinansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego projektu „Kody wartości” — Centrum Rozwoju Szkół Wyższych TEB Akademia, Business Discovery oraz Hortimex Plus. Pierwszy wniosek: sukcesja w Polsce rzadko przebiega w sposób sformalizowany.

— Właściciele po wkroczeniu w wiek emerytalny oddają władzę następcy, najczęściej jednak nadal ingerują w decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie. Może to stanowić duże zagrożenie dla firmy. Brak osoby, która bierze na siebie odpowiedzialność za podejmowane decyzje, może prowadzić do zachwiania równowagi i prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa — uprzedza dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, lider merytoryczny projektu „Kody wartości”.

Ciągłość biznesu

Z analizy wynika, że polskie firmy obecnie są raczej na etapie planowania sukcesji. Tylko 17 proc. właścicieli zadeklarowało, że jest w trakcie przekazywania władzy w przedsiębiorstwie, a 5 proc. wkroczyło już w etap posukcesyjny. I mimo że aż 77 proc. sukcesorów i 74 proc. seniorów uważa, że proces ten należy bardzo dobrze zaplanować i zarządzać nim w sposób profesjonalny, realia dalece od tego odbiegają. O przejęciu sterów w firmie sukcesorzy dowiadują się zazwyczaj ustnie, bez oficjalnych komunikatów czy sformalizowanych działań przygotowawczych. A jak twierdzi dr Andrzej Marjański, kierownik Zakładu Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych w Społecznej Akademii Nauk w Łodzi, opracowanie dobrego planu międzygeneracyjnegoumożliwia utrzymanie przedsiębiorstwa w dobrej kondycji oraz zachowanie właściwych stosunków rodzinnych. 40 proc. uczestników badania uważa, że proces sukcesji powinien trwać rok, a jedynie 22 proc. (zarówno właścicieli, jak i sukcesorów) wskazuje na potrzebę wydłużenia go do ponad pięciu lat. Natomiast około 13 proc. przedsiębiorców w ogóle nie widzi potrzeby planowania. Jedna z respondentek, właścicielka firmy ogrodniczej, podczas sesji badawczej mówiła wprost: „Nie zdawałam sobie sprawy z tego, że cała sukcesja jest tak czasochłonna i wymaga tylu przygotowań. Myślałam, że powiem synowi, że niedługo przejmie firmę, a on się przez ten czas wdroży”. Problemem wielu rodzinnych przedsiębiorstw jest też brak ciągłej dyskusji między obecnym a przyszłym właścicielem o przyszłości i kierunku rozwoju firmy. Autorzy raportu mówią, że jest to wręcz temat tabu. — 25 proc. firm rozmawia o sukcesji. Jest to temat okazjonalnych spotkań (kilka razy do roku), na których nie ustala się żadnych szczegółów, ale raczej zastanawia nad tym, co dalej i kto przejmie biznes. Wynika to z odwlekania sukcesji i strachu przed przejściem na emeryturę — wyjaśnia dr Adrianna Lewandowska.

W rękach sukcesora

Podstawowym powodem przekazania władzy w firmie jest wiek właścicieli, wśród motywów wysokie miejsce zajmuje też chęć dokonania zmian w firmie. A co kieruje sukcesorami? Głównie poczucie zobowiązania i odpowiedzialności za dzieło poprzedników, ale także potrzeba sprawdzenia własnych sił i również szansa na wprowadzenie w firmie zmian. Dla ostatnich alternatywą wobec przejęcia rodzinnych interesów jest założenie własnejdziałalności gospodarczej. Autorzy raportu diagnozującego sytuację sukcesyjną w krajowych przedsiębiorstwach rodzinnych określają to mianem „socjalizacji do bycia przedsiębiorczym”. Przejęciu towarzyszy — po stronie i właścicieli, i sukcesorów — wiara w dalsze powodzenie firmy. Ale są też obawy, największe to lęk o losy firmy i niewiara w umiejętności następcy. A nim w polskich realiach częściej zostaje syn niż córka (40 proc. wskazało na najstarszego syna jako przyszłego sukcesora, 17 proc. na najstarszą córkę, pojawiały się też wskazania na inne dzieci czy członków rodziny, menedżerów z firmy lub z zewnątrz).

— Wynika to z przeświadczenia i stereotypów, że mężczyzna lepiej poradzi sobie w trudnych sytuacjach i będzie twardszy w biznesie — wyjaśnia dr Adrianna Lewandowska. Emocjonalny stosunek do firmy nie pozwala też założycielom zupełnie wycofać się z biznesu i po zakończeniu procesu sukcesyjnego chcą pozostać aktywni, bardzo często wyobrażają sobie, że po oddaniu władzy sami zajmą się innymi zadaniami w firmie.

OKIEM PRZEDSIĘBIORCY

Biznes od pokoleń

GERARD SZAJEK

współwłaściciel Zakładów Przetwórstwa Mięsa „Szajek”

Firma funkcjonuje od 1905 r. Należę do czwartego już pokolenia zarządzającego biznesem, obecnie przedsiębiorstwo prowadzę wspólnie z mamą i rodzeństwem. W naszym przypadku proces sukcesji przebiegał bardzo płynnie, pewnie dlatego, że od wczesnych lat byliśmy angażowani w pracę w firmie i dobrze ją znamy. Rodzice stopniowo przenosili na nas także odpowiedzialność za nią.

Dopływ „nowej krwi” do rodzinnego biznesu może go ożywić i dostosować do nowych realiów rynkowych. Starsze pokolenie, w związku z nabytymi przyzwyczajeniami i rutyną codziennych obowiązków, często działa schematycznie i kieruje się przesłankami, które sprawdzały się, ale wiele lat temu. Jednak pamiętać trzeba, że zderzenie różnych wizji rozwoju może też być punktem zapalnym.

A nowe może przynieść albo sukces, albo porażkę. Wszystko trzeba więc wspólnie omawiać i zawsze kierować się wzajemnym szacunkiem.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Anna Bełcik

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu