Uczestnicy dwudniowego spotkania, realizowanego w trybie online, wymieniali się doświadczeniami ze swojej codziennej pracy nad prawnym zabezpieczeniem obrotu gospodarczego i debatowali nad dobrymi praktykami w tym zakresie. Wspólnej refleksji poddano procesy ewolucji roli prawnika w przedsiębiorstwie, zwłaszcza w czasie pandemii. Analizowano konsekwencje wdrożenia dyrektywy o ochronie sygnalistów, rozmawiano o sukcesji w działach prawnych, a zwłaszcza o retencji wiedzy i kompetencji w obliczu kadrowych rewolucji i zmian. Dużo uwagi poświęcono kwestiom rozwiązywania konfliktów w zespole i skutecznego zarządzania projektem prawnym. W czasie zwrotu gospodarki ku narzędziom cyfrowym dokonano przeglądu technologii użytecznych w działach prawnych i innowacjach, które można zastosować w dziale prawnym dla usprawnienia jego pracy. Nie zabrakło debaty o ścieżkach budowania osobistej marki prawnika i własnej pozycji zawodowej na rynku pracy, a także efektywnej komunikacji w zespole. Podjęto refleksję nad skutkami zmianach w KSH i w przepisach o podatku medialnym. Sporo kontrowersji wśród uczestników forum wzbudziły regulacje dotyczące przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu.
– Sytuacja gospodarki, która wciąż zmaga się ze skutkami pandemii, postawiła nas wszystkich przed wyzwaniami i przysporzyła nam nowych obowiązków. Zmusza do pogłębiania swojej wiedzy i wzmacniania umiejętności w obszarach, które dotychczas nie były dla prawnika kluczowe, np. posługiwania się narzędziami cyfrowymi. Udział w forum jest z jednej strony pewnego rodzaju podsumowaniem obecnego, intensywnego czasu, a z drugiej sposobem na uzyskanie przez prawników wsparcia w wielu obszarach ich codziennej pracy w przedsiębiorstwie – stwierdził Waldemar Koper, prezes zarządu Polskiego Stowarzyszenia Prawników Przedsiębiorstw.
Kłopoty z nowelą
Dla większości spółek istotną regulacją, która wpłynęła na ich funkcjonowanie w dobie pandemii, była nowelizacja KSH. Wiosną 2020 r. zmiana przepisów KSH stała się nagłą i pilną potrzebą, bo z formalnego punktu widzenia zarządy nie miały możliwości podejmowania decyzji w trybie zdalnym. Postulowana nowela wprowadziła możliwość zdalnego procedowania nie tylko przez walne zgromadzenia i zgromadzenia wspólników, ale także przez zarządy i rady nadzorcze spółek kapitałowych.
– Dla prawników najważniejsze jest to, by decyzje podejmowane za pośrednictwem środków porozumiewania się na odległość były wiążące i skuteczne. Z tym jest sporo problemów. Dlatego tak ważna jest staranność, niezbędna do dopełnienia procedur formalnych – radziła Maja Jabłońska, counsel w Grant Thornton Poland.
Nowe możliwości ułatwiające zarządzanie spółkami sprawiają też nowe trudności – wciąż dochodzi do uchybień w zakresie zwołania określonych w Kodeksie zebrań, zdarzają się błędy w adresach i formach elektronicznych zawiadomień o zebraniach, a one same zawierają braki dotyczące porządku obrad. Niejednokrotnie dochodzi do naruszenia wymogu większości głosów, osiągnięcia niezbędnego kworum i podważania zakazu powstrzymania się od udziału w głosowaniu.
– Tego rodzaju niedobre praktyki pojawiają się w firmach najczęściej, zakłócają działania organów spółki, a niekiedy prowadzą do sporu – stwierdził Karol Guździoł, senior counsel w Grant Thornton Poland.
Poznaj program “XIII Kongresu Prawo Konkurencji”, 29-30 listopada, Warszawa >>
Dostarczanie usług
W okresie pandemii i przyspieszenia cyfrowej zmiany na znaczeniu zyskała współpraca prawników ze specjalistami innych działów firmy, a zwłaszcza z działem IT. Technologie powinny odgrywać kluczową rolę w usprawnianiu pracy prawników i w podnoszeniu jakości świadczonych przez nich usług – dostrzegano to już przed pandemią. Teraz, gdy przychodzi stawić czoła wyzwaniu zdalnego podejmowania interakcji ze współpracownikami, kontrahentami i sądami, rozwiązania technologiczne okazują się niezbędnymi narzędziami ich pracy. Jednak biegłe posługiwanie się nimi to sztuka, której trzeba się uczyć.
– Wymagania stawiane prawnikom rosną. Już nie tylko mają znać prawo i umieć stosować przepisy w praktyce przedsiębiorstwa, ale też wdrażać innowacje i zarządzać projektami. Kto sobie radzi z tymi wyzwaniami, kto umiejętnie zarządza procesami, potrafi kierować zespołem i korzystać z pomocy technologii, zyskuje renomę i staje się mistrzem swojego fachu – ocenił Tomasz Prus, best delivery advisor w Clifford Chance. – Best delivery może stać się silnikiem tego wehikułu, jakim jest dział prawny w spółce, ale potrzebuje paliwa, czyli nieustannego podnoszenia kompetencji zespołu, budowania kultury ciągłego usprawniania procesów i działań. Zarazem jest to metoda na wyższą skuteczność każdego specjalisty z osobna – dodał.
Pomocą, po którą działy prawne coraz chętniej sięgają w dobie pandemii, jest aplikowanie w codziennych działaniach metodologii zarządzania projektem.
- Metodyka zarządzania projektem doprowadziła do wykreowania nowej roli zarządzającego zasobami ludzkimi. Tego rodzaju osoba deleguje prawników i specjalistów z innych jurysdykcji, by wspierali swoich kolegów i koleżanki, gdy są nadmiernie obciążeni pracą nad projektami w danej jurysdykcji. W efekcie podjęcia współpracy przekraczającej specjalizacje zyskują wszyscy — zapewniała Aleksandra Dziemaszkiewicz-Kwiecińska, regional legal project manager w Clifford Chance.
Zarządzanie projektem
Presja wyzwań, przed jakimi stają firmy i zespoły prawników w dobie pandemii, powoduje, że upłynniają się ścisłe dotąd podziały ról. Realizacja projektów staje się priorytetem. Podejmujące się jej podmioty sięgają więc po metodologię zarządzania projektem.
– Zarządzanie projektem prawnym warto powierzać osobom ze wszechstronną wiedzą i dużym doświadczeniem w podejmowaniu decyzji strategicznych, które potrafią identyfikować obszary ryzyka i tak korzystać z dostępnych zasobów kadrowych, także technicznych, by ominąć ryzyka, dbać o jakość realizowanej usługi i najkrótszą ścieżką dojść do wyznaczonego celu – radziła Aleksandra Dziemaszkiewicz-Kwiecińska z Clifford Chance.
W dzisiejszej rzeczywistości prawnik musi być nie tylko ekspertem w zakresie swojej specjalizacji, ale coraz częściej powinien także biegle posługiwać się narzędziami legaltech, wdrażać innowacje i być świetnym project managerem.
Mając świadomość zmian zachodzących na rynku, w Cilifford Chance stworzyliśmy nowatorski program Best Delivery. U jego podstaw leży założenie, że aby efektywnie wdrażać innowacyjne rozwiązania, musimy optymalnie łączyć ze sobą trzy czynniki: procesy, zasoby ludzkie oraz technologie. W praktyce oznacza to, że kiedy wdrażamy nowe narzędzia, uwzględniamy nie tylko ich funkcjonalności, ale rozważamy także, kto będzie z nich korzystał i jakiego wsparcia będzie potrzebował. Planujemy także wpływ tych narzędzi na pracę w danym obszarze. Ważne zatem, aby patrzeć na innowacje w szerszej perspektywie i traktować ich wdrażanie jako ustrukturyzowany proces.
Kluczowe znaczenie ma tu także budowanie kultury organizacyjnej, która zachęca pracowników do ciągłego poszukiwania obszarów do usprawnień. Koncepcja nieustannego doskonalenia w połączeniu z Best Delivery pozwala nam zarówno usprawniać realizację pojedynczych zdań, jak i kompletnie przebudowywać model współpracy z naszymi klientami, włączając do ich obsługi zaawansowane platformy legaltech czy doświadczonych legal project managerów.
Wokół organizacji zgromadzeń wspólników i walnych zgromadzeń, jako organów podejmujących uchwały w najistotniejszych sprawach, pojawia się wiele pytań. Nakreślenia dobrych praktyk wymaga szczególnie udział w tych wydarzeniach za pośrednictwem środków komunikacji elektronicznej w oparciu o stosunkowo nowe rozwiązania ustawowe.
Po pierwsze, warto wyjaśnić, że obecnie nie każde zgromadzenie wspólników czy walne zgromadzenie musi się odbyć w sposób zapewniający możliwość uczestniczenia zdalnego. O ile umowa albo statut spółki nie stanowią inaczej, o sposobie uczestnictwa decyduje zwołujący, określając to w zawiadomieniu lub ogłoszeniu.
W świetle komentowanych regulacji ważną zmianą w stosunku do wcześniejszego stanu prawnego jest dwustronność komunikacji. Wcześniej udział zdalny mógł się ograniczać do obserwowania, dziś mamy już do czynienia z realizacją pełnej wiązki praw udziałowych, w tym prawa do głosowania, kandydowania czy uczestniczenia w dyskusji.
W odniesieniu do sposobu realizacji wspomnianej wiązki praw w literaturze pojawiły się wątpliwości dotyczące sporządzenia regulaminu – czy jest to wymóg bezwzględny, bez którego zdalne zgromadzenie nie może się prawidłowo odbyć? Biorąc pod uwagę wszystkie wątpliwości, które w przyszłości zostaną zapewne przekute w stosowne orzecznictwo, jako dobrą praktykę pragmatycznie należy rekomendować przyjęcie regulaminu i określenie w nim technicznych aspektów udziału w zgromadzeniach. Szczególnie że ustawodawca nie pokusił się o unormowanie wielu istotnych dla wspólników i akcjonariuszy kwestii. Mowa tu m.in. o postanowieniach dotyczących bezpieczeństwa informacji, poufności czy technicznych aspektów uczestniczenia w zgromadzeniu ze szczególnym uwzględnieniem głosowania tajnego, czyli np. dobór oprogramowania, sposób sprawdzenia obecności czy weryfikacji tożsamości. Musimy również pamiętać, że zgromadzenie nie może być organizowane jako w pełni zdalne i należy określić jego fizyczne miejsce, nawet jeżeli następnie się okaże, że żaden ze wspólników nie pojawił się tamże (w spółce akcyjnej natomiast powinien się pojawić co najmniej notariusz protokołujący obrady).