Rozliczanie wyników zabija kreatywność
Przy ustalaniu celów powinno się uwzględniać możliwości pracowników
W zarządzaniu przez wyniki nacisk kładzie się na hierarchię zadań i kontroli procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Cele przekłada się na liczby, dzięki czemu możliwe jest ocenianie uzyskiwanych przez personel wyników. Podejście to, utrwalone przez lata praktykowania w większości firm na świecie, nie jest jednak pozbawione wad, o czym zapominają korporacyjni dysponenci.
Niektórzy uważają metodę zarządzania przez wyniki za konieczny warunek sukcesu swej firmy. Zdaniem Jima Murraya, brytyjskiego badacza nowoczesnych technik zarządzania, przy takim podejściu do zarządzania niewielką wagę przykłada się do procesów i systemów, które decydują o zdolności przedsiębiorstwa jako całości, koncentrując się na wynikach działań poszczególnych pracowników. To z kolei prowadzi do sytuacji, w której personel — zamiast na długoterminowych działaniach doskonalących — skupia swoje wysiłki na uprawianiu nieuczciwych praktyk, wypaczaniu systemu czy fałszowaniu danych. Wszystko po to, by założony wcześniej (zwykle krótkoterminowy) wynik został osiągnięty. Przy takim modelu zarządzania łatwo o zaniedbanie doskonalenia procesów, gdyż pracownicy nie mają wiedzy pozwalającej im tego dokonać, ponadto angażują swą inwencję twórczą w działania sprowadzające się do tego, by na pozór wyglądało na to, iż cele są osiągane. Cierpi na tym cała organizacja, gdyż pracownicy nie zwracają uwagi na nieprawidłowości, powstające wskutek ich zabiegów w innych segmentach firmy. Te z kolei muszą być naprawiane przez innych, przez co system napędza się sam. W efekcie cierpi klient, gdyż pracownicy są zbyt zaangażowani w wykonywanie wytyczonych celów.
Zła ocena
Osobami wytyczającymi cele są zwykle ci sami ludzie, którzy obarczają odpowiedzialnością za ich ewentualne nieosiągnięcie. W efekcie ocena pracownika dokonywana jest przez pryzmat wykonania bądź niewykonania założonej normy. Tymczasem to do obowiązków kierownika należeć powinno zapewnienie środków niezbędnych do osiągania wytyczonych celów. To na nim spoczywać powinna odpowiedzialność za pomoc w osiąganiu celów, a także — w razie potrzeby — ich modyfikowaniu. Według Jima Murraya, wykorzystanie celów liczbowych do kierowania i oceny działania może spowodować wiele szkód zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i jego pracowników (ramka). To zdolność systemu determinuje wyniki, a sam cel liczbowy na poprawę tej zdolności nie ma wpływu. Ustalany w oparciu o domysły cel skutkować może złą oceną zdolności pracownika do osiągania określonych wyników, zaś dzięki doskonaleniu systemu przewidywalność możliwych wyników końcowych będzie się poprawiała.
Zdaniem branżowych ekspertów, w przyszłości firmy skierują się jednak w stronę profesjonalizmu.
— Pierwszym krokiem będzie ustabilizowanie wewnętrznych procesów: zdefiniowanie krytycznych ścieżek procesów biznesowych i dopiero z nich generowanie potrzeb i wypracowywanie mierników. Nową religią stanie się efektywność: trzeba będzie inwestować w siebie, doskonalić procesy, by przetrwać. W tym nowym modelu klient przestanie być najważniejszy, gdyż wysiłki włożone w usprawnienie systemu i tak wiązać się będą z jego zadowoleniem — tłumaczy Ryszard Jaskólski, prezes zarządu RBG Polska.
Jego zdaniem, każda organizacja jest tylko na tyle dobra, na ile efektywne są jej procesy — jeżeli więc chcemy podnieść ogólny poziom efektywności, a przez to sprawnie zarządzać najważniejszym wskaźnikiem oceny efektywności — kosztami, musimy zapewnić, aby procesy były skutecznie i sprawnie zarządzane, czyli aby stawiane im cele odzwierciedlały potrzeby ich klientów oraz aby zainstalowane w nich mierniki efektywności były zgodne z celami organizacji.
Trzy poziomy
— W nowoczesnym podejściu do zarządzania procesami w organizacji, zgodnie z koncepcją Activity Based Management (ABM), cele należy analizować na każdym z trzech poziomów — wyjaśnia Ryszard Jaskólski.
Na poziomie organizacji trzeba przygotować listę celów zakładających stała poprawę wyników, obejmują całą organizację, opartych na oczekiwaniach klientów oraz przewadze strategicznej i problemach zidentyfikowanych w strategii organizacji. Na poziomie procesu konieczne jest zidentyfikowanie kluczowych dla realizacji strategii procesów oraz określenie celów procesów. Pozwolą one na określenie wyników funkcjonowania procesów. Na poziomie wykonawcy należy zidentyfikować kluczowe dla realizacji procesu czynności i sformułować cele dla ich wyników.
— Patrząc na firmę oczami jej pracowników zauważamy, że częstokroć duża część ich wysiłków jest marnowana na skutek błędnego zaprojektowania działań, które mają oni wykonywać — zauważa Ryszard Jaskólski.
Nierzadko zdarza się tak, iż postawione cele są po prostu niemożliwe do zrealizowania, w wyniku czego pracownicy mogą próbować naginać do nich rzeczywistość, np., przez manipulowanie danymi w ten sposób, by wyglądało na to, że tak naprawdę nieosiągalny cel został zrealizowany. Zawyżone cele mogą implikować inne niekorzystne postawy, jak nieszczerość podczas prowadzonych rozmów, przesadną ostrożność itd. Kiedy pożądane wyniki zostaną „osiągnięte”, kierownictwo — wierząc w możliwości personelu, któremu to się udało — wyznacza jeszcze ambitniejsze cele i kółko się zamyka. Zjawisko to zauważalne jest zwłaszcza wtedy, gdy w grę wchodzą szeroko rozumiane kary lub nagrody: podwyżka, premia, awans, degradacja bądź zagrożenie utratą pracy. Innym czynnikiem obecnym w systemie zarządzanym przez wyniki, jednocześnie najsilniej motywującym, jest strach. Tym większy, im bardziej rygorystyczne są systemy kontroli i im mniej realne do osiągnięcia cele. Poczucie strachu ma niekorzystny wpływ na całą organizację, przede wszystkim dlatego, że przestraszony pracownik przestaje wykazywać inicjatywę, cierpi na tym jego inwencja twórcza, w stosunkach z innymi pracownikami miejsce kooperacji zajmuje konflikt. Zdaniem Jima Murraya, takie zarządzanie skutkuje ukryciem rzeczywistego stanu organizacji w odniesieniu do jej klientów, rynków i pracowników, którzy uznają, że swą pracę wykonują należycie, gdyż z optyki wewnętrznych norm przedsiębiorstwa, u podstaw których leży logika zarządzania przez wyniki, tak rzeczywiście jest.
Pomocne narzędzie
Wiele procesów, z którymi spotykamy się przy zarządzaniu, ma charakter cykliczny, co oznacza, że ich wykonywanie sprowadza się do ciągłego powtarzania pewnego podstawowego cyklu. Takim cyklem może być dzień, tydzień lub miesiąc sprzedaży przez przedsiębiorstwo, cykl produkcji pojedynczego tranzystora lub ich partii, metr lub inna ustalona długość wyprodukowanego kabla itp.
— Z każdym konkretnym cyklem można zwykle związać jakąś charakteryzującą go liczbę: z cyklem sprzedaży — wielkość sprzedaży, z cyklem produkcji tranzystora — wybrany parametr techniczny, z cyklem produkcji partii tranzystorów — liczbę sztuk wadliwych w partii itp. — tłumaczy Andrzej Blikle, prezes firmy Blikle.
Procesy cykliczne ocenia się często analizując pomiary odpowiadające poszczególnym cyklom. Powstają wykresy, na których widać, jak zmienia się mierzony parametr. Na podstawie obserwacji tych zmian często podejmujemy brzemienne w skutki (i koszty) decyzje, np. żeby zahamować spadek sprzedaży widoczny w ciągu ostatnich trzech miesięcy, lub też przeprowadzić szczegółową analizę przyczyn bardzo niskiej sprzedaży w maju, a wysokiej w sierpniu.
— W rzeczywistości te „zdroworozsądkowe” decyzje można bardzo często porównać do prób wpływania na wynik rzutu kostką do gry lub też analizowania przyczyn, dla których w piątym rzucie wypadła jedynka, a w siódmym szóstka lub — jeszcze gorzej — nagradzania kogoś za szóstkę, a karania za jedynkę. Jak się bowiem okazuje każdy proces cykliczny zawiera w sobie dwa mechanizmy (lub przyczyny) zmienności: mechanizm losowy, który możemy zmienić jedynie zmieniając proces (kostkę) i mechanizm zakłóceń zewnętrznych (np. oszusta „poprawiającego” wyniki rzutu), na który możemy mieć wpływ nie zmieniając procesu (kostki) — tłumaczy Andrzej Blikle.
Jego zdaniem, odróżnienie na oko, które ze zjawisk występujących w konkretnym procesie są losowe, a które mają charakter zakłóceń, jest praktycznie niemożliwe. Można tego jednak z łatwością dokonać posługując się tzw. kartami Shewharta.
— Choć za ich konstrukcją kryje się poważna matematyka, posługiwanie się nimi jest tak proste, że można je zastosować na każdym stanowisku roboczym, realizującym proces cykliczny — zauważa Andrzej Blikle.
Na arkusz, na którym znajduje się wykres zmian wielkości charakteryzującej proces, nanosimy (korzystając z odpowiednich tablic) dwie poziome linie. Jeżeli wykres mieści się pomiędzy liniami, jest to znak, że jego zmienność ma charakter czysto losowy, nie ma więc żadnego sensu zastanawiać się dlaczego krzywa tu rośnie, a tam spada. Jeżeli jednak wykres przekracza którąś z linii, oznacza to, że nastąpiła zewnętrzna ingerencja w przebieg procesu (pojawił się oszust). Taką sytuację, i tylko taką, należy poddać wnikliwej analizie.