Rozwój poziomy może zastąpić awans
Zróżnicowanie zadań zapobiega wypaleniu się pracowników
Kiedy awans nie jest możliwy, elementem kompensującym może być inwestowanie w rozwój pracownika i poszerzanie zakresu jego odpowiedzialności.
Po 4-5 latach pracy na tym samym stanowisku wielu pracowników odczuwa znużenie. Zniechęcenie nasila się, gdy firma nie może zaproponować awansu.
Płaskie struktury
W dobie nękającego kraj 15-proc. bezrobocia problem wypalenia się pracowników teoretycznie nie wydaje się groźny dla pracodawców, jednak — pomijając koszty i czas, które trzeba przeznaczyć na rekrutację i wyszkolenie nowych kadr — przedstawiciele branży HR uważają, że poszukiwanie nowych bodźców motywacyjnych leży w interesie firmy.
— Nie można lekceważyć indywidualnych problemów pracownika. Osobiste frustracje w konsekwencji przekładają się na problemy całej organizacji — przestrzega Hanna Bogacka, prezes firmy doradczej Pilat Polska.
Joanna Zalewska, kierownik ds. rozwoju human resources w firmie Bayer, wskazuje na moralną odpowiedzialność pracodawcy.
— Pracownicy przyczyniają się do podnoszenia wartości firmy. Organizacja powinna okazywać, jak są dla niej ważni i proponować odpowiedzialne, ambitne zadania także w sytuacji, gdy promocja pionowa nie jest możliwa — twierdzi.
Inny aspekt tego problemu dostrzega Adam Opaliński, który pełnił funkcje dyrektora personalnego m.in. w firmach Danfoss, Rolimpex, Lafarge. Według niego, na wzrost zainteresowania pracodawców technikami motywacyjnymi wpływa to, że wobec braku perspektyw awansu stają obecnie nie tylko pracownicy działów tradycyjnie płaskich (czyli takich, gdzie nie ma rozbudowanej hierarchii pionowej), takich jak sprzedaż czy księgowość, ale całe organizacje.
— W wielu firmach można obserwować trend do spłaszczania struktur organizacyjnych. Nie tylko wybrane działy, ale całe przedsiębiorstwa upraszczają swoją hierarchię. Zmusza to pracodawców do poszukiwania nowoczesnych ekwiwalentów awansu pionowego, który w organizacji o płaskiej strukturze nie zawsze jest możliwy — podkreśla Adam Opaliński.
Różne możliwości
Jego zdaniem, relatywnie spada znaczenie motywatorów materialnych, bo zmienia się struktura roszczeń pracowniczych.
— Wielu osobom mniej zależy na pieniądzach, a bardziej na wzbogacaniu swojej wartości jako pracownika. Gwałtownie rośnie znaczenie edukacji, doświadczenia, pogłębiania kompetencji. Dlatego inwestowanie w rozwój pracownika i poszerzanie zakresu jego odpowiedzialności może być istotnym elementem kompensującym niemożność awansu pionowego — sugeruje Adam Opaliński.
Na tego typu motywowanie postawiła firma Bayer. Koncern posługuje się metodą Development Center, która bada potencjał pracowników mających kilkuletnie doświadczenie na danym stanowisku. Umożliwia to zaplanowanie i ukierunkowanie rozwoju kariery zawodowej .
— Efektem udziału w Development Center może być promocja pionowa (jednak doświadczenie pokazuje, że rzadko to jest możliwe) lub pozioma, czyli przejęcie dodatkowej odpowiedzialności, nowych projektów, koordynacja pracy zespołów projektowych itp. — opowiada Joanna Zalewska.
Uniknąć pułapek
Pracodawca, który stosuje metodę rozwoju poziomego, powinien zadbać o to, aby dzień pracy tak motywowanego pracownika rzeczywiście się zmienił.
— Jeśli nowe zadania są za bardzo zbliżone do poprzednich, nie wniesie to niczego nowego. Odtwórcze korzystanie z doświadczenia zawodowego może blokować pracownika i w krótkim czasie efekt wypalenia się powróci — ostrzega Hanna Bogacka.
Agnieszka Flis, partner w Banku Kadr Test, radzi, by każdy przypadek rozpatrywać indywidualnie.
— Są osoby, które na rozmowach okresowych z przełożonymi sygnalizują chęć zmiany zakresu obowiązków, jednak kończy się to na deklaracjach werbalnych. Zwiększenie odpowiedzialności wymaga od pracownika np. poświęcenia wolnego czasu na dodatkowe szkolenia. Nie wszystkim starcza zapału — zauważa Agnieszka Flis.
Adam Opaliński dodaje, że pracodawca decydujący się na metodę Assesment Center czy Development Center, powinien stosować ją ostrożnie, przy pomocy sprawdzonych konsultantów lub doświadczonych pracowników działu HR.
— Metody te są dla pracownika frustrujące, bo ich celem jest wykazanie również słabych stron badanej osoby — przypomina.
Karolina Guzińska
[email protected] tel. (022) 611-62-17