Rozwój — tak, ale zgodny z planem

Dynamiczny, ale nieprzemyślany wzrost może wyrządzić firmie więcej szkody niż pożytku. Lepiej trzymać się planu

Polskie mikrofirmy mają duże ambicje. Dane PARP (Raport o stanie sektora MSP w Polsce 2011) wyraźnie pokazują, że w całkowitej liczbie firm udział mikro- spada, a wzrasta pozostałych grup przedsiębiorstw, choć nowych mikrofirm rodzi się więcej.

Mimo to nadal jesteśmy w tyle za Europą pod tym względem. Spośród 1,67 mln firm małe i średnie stanowią u nas 99,8 proc., przy czym sektor ten w większym stopniu niż w Unii Europejskiej jest zdominowany przez mikrofirmy, których udział w ogóle firm (96 proc.), przewyższa średnią europejską (91,8 proc.), natomiast udział małych firm w liczbie MSP w Polsce (2,8 proc.), jest o ponad połowę mniejszy od średniej dla UE (6,9 proc.). Ale wszystko, choć powoli,idzie w dobrym kierunku. Niestety, nie zawsze wychodzi. Urosnąć też trzeba umieć.

Tymczasem zdarza się, że szybki i nieprzemyślany wzrost nie prowadzi firmy do rozwoju, tylko do kłopotów. — Wzrost firmy oznacza coraz większe skomplikowanie procesów i nieuchronne zwiększenie ryzyka. Do tego dochodzi bariera kompetencyjna i ograniczenia czasowe po stronie właścicieli — zauważa Przemysław Helwet, menedżer doradztwa gospodarczego w Grant Thornton. Jak sobie z tym wszystkim poradzić, żeby „rosnąć zdrowo”?

Mikrusom najtrudniej

— Największe problemy ze wzrostem i przekształcaniem się w większe podmioty mają mikroprzedsiębiorstwa — twierdzi Anna Wiącek, partner w firmie doradczej Goldenberry. Takie firmy są często zarządzane jednoosobowo i właściciel ma nad nimi pełną kontrolę.

— Właściciele są bezpośrednio zaangażowani w najważniejsze działania, a procesy realizowane są na podstawie nieformalnych ustaleń i zasad. Takie podejście pozwala co prawda na elastyczność i szybkość działania, ale w przypadku większych organizacji prowadzi do braku kontroli i chaosu — mówi Anatol Skitek, menedżer doradztwa gospodarczego w Grant Thornton.

Kiedy mała firma, w której właściciele intuicyjnie zawsze wiedzieli, co chcą robić (choć jasno tego nie definiowali), zaczyna szybko rosnąć, konieczna staje się zmiana sposobu zarządzania i przerzucenie pewnych uprawnień na inne osoby. Oznacza to jednak częściową utratę kontroli. Nagle przedsiębiorca musi się nauczyć jasno definiować swoje cele i wyznaczać zadania. Ale nie wszyscy zdają sobie z tego sprawę. Wydaje im się, że w większej organizacji będzie można prowadzić firmę jak dotychczas, intuicyjnie.

— Takie myślenie to błąd. Do przemiany trzeba się dobrze przygotować — mówi Anna Wiącek.

Musi być cel

Szanse na dobre zarządzanie w nowej rzeczywistości będą większe, jeśli wzrost będzie przemyślany i kontrolowany. — Największe zagrożenie podczas wzrostu to brak kontroli nad nim — mówi Anatol Skitek.

A żeby taką kontrolę mieć, konieczne jest ustalenie, co firma chce osiągnąć i gdzie ma się znaleźć za kilka lat. Trzeba więc przygotować biznesplan, podobny do tego, który tworzą start-upy, które chcą zainteresować sobą inwestora. Najważniejsza jest przy tym jasna i spójna wizja oraz długoterminowa strategia rozwoju.

— Kluczem do dobrej strategii jest zrozumienie, które obszary działalności mają generować zyski — kto ma być klientem firmy, na czym firma chce zarabiać i jak powinien się rozwijać rynek — mówi Anna Wiącek. Takiej strategii powinny być podporządkowane zarówno inwestycje, jak i działania operacyjne. W tym przypadku warto mieć na uwadze szczególnie zasoby, jakimi się dysponuje.

— Jeśli niezbędne są inwestycje, trzeba być pewnym, że firmę będzie stać na ich kontynuację, żeby nie zakończyły się po 2-3 miesiącach z powodu braku pieniędzy — radzi Marlena Skiba, dyrektor zarządzający firmy Usługi Doradcze Smart Solutions.

Trzeba też pamiętać o spójności wizji. Jeżeli dany projekt, inwestycja czy produkt nie wpiszą się w nią, staną się balastem, który odciągnie zasoby i ludzi od realizacji zadań generujących dla spółki przewagę konkurencyjną. Taki plan strategiczny powinien wybiegać na 3 lata do przodu. Co nie oznacza, że konieczne jest trzymanie się ślepo raz przyjętych założeń.

— Trzeba regularnie monitorować, w którym miejscu realizacji strategii się znajdujemy — podpowiada Anatol Skitek. Jeśli zauważymy, że postawione cele nie są realizowane, to trzeba zbadać, jaka jest tego przyczyna, i przemyśleć, co należy zrobić, żeby wrócić na dobry kurs, albo w odpowiednim momencie podjąć decyzję o zmianie przyjętych założeń. Tym sposobem strategia stanowi niezbędny punkt odniesienia.

— Bez jasnej wizji i wynikającej z niej strategii nie można ocenić, czy dany projekt przybliża nas do celu, czy nie — potwierdza Anatol Skitek. A to prowadzi do rozpraszania energii oraz zasobów na zbyt wiele obszarów, a więc bałaganu, nad którym będzie trudno zapanować.

Szukać oszczędności

Zdarza się, że firma co prawda przygotowuje strategię, ale w rzeczywistości zaczyna działać zupełnie się nią nie przejmując. Podczas dynamicznego wzrostu łatwo jest tworzyć nowe linie biznesowe, nowe obszary sprzedaży i jej wsparcia oraz nowe stanowiska pracy — strukturę, w której wiele elementów nie jest kontrolowanych i nad którą później trudno zapanować.

— W efekcie często firmy działają w modelu rozproszonym, a nie scentralizowanym, przez co powielają pewne funkcje i procesy — zauważa Anna Wiącek. Jeśli przedsiębiorstwo przynosi zyski, nie zawsze widać, że wiele z rozwiązań w tak stworzonej firmie generuje zbędne koszty. Wszystko wychodzi na jaw, dopiero kiedy przyjdą gorsze czasy i przychody spadną, a koszty pozostaną.

Dlatego warto śledzić, jak firma się rozwija i w którym miejscu jej struktura ewentualnie wymagałaby optymalizacji. Jednym z obszarów, który nietrudno zaniedbać, jest technologia. Kiedy mała firma rośnie, to często dokupuje kolejne aplikacje, dobudowuje funkcjonalności do już istniejących i tym sposobem tworzy siatkę niekoniecznie przejrzyście powiązanych ze sobą rozwiązań, które sumarycznie są drogie w utrzymaniu. Im więcej drobnych komponentów, tym więcej czasu trzeba poświęcić na opiekę nad nimi.

— To przykład dobrze pokazujący, że wielu dziedzinach trzeba się po prostu dobrze zorientować, które rozwiązanie będzie najbardziej optymalne. W tym przypadku przydałaby się wiedza nt. tego, co ile kosztuje. Bo może bardziej opłaca się zainwestować w zupełnie nowe rozwiązania technologiczne? — radzi Anna Wiącek.

Jej zdaniem, w przypadku jednej z firm po zrewidowaniu jej struktury udało się zmniejszyć koszty o 20 proc. — istotniejsze jest zarządzanie finansami i procesami. W obszarze finansów — rozliczanie kosztów pośrednich, które najczęściej nie są alokowane na poszczególne obszary/linie biznesowe.

To zaciemnia obraz i nie daje informacji o tym, w których obszarach firma przynosi zyski, a w których już nie W obszarze zarządzania procesami — konieczne jest wprowadzenie prostych procesów i standardów — dzięki nim będziemy wiedzieli, co tak naprawdę robią nasi pracownicy i jaką wartość to przynosi.

O czym trzeba pamiętać, żeby prawidłowo urosnąć:

Stworzenie planu strategicznego

— minimum 3 lata do przodu

Zdefiniowanie tego, na czym firma chce faktycznie robić biznes — kto jest docelowym klientem

Optymalizacja struktury — centralizacja jednostek, zwłaszcza w obszarach związanych ze wsparciem i gromadzeniem wiedzy w ramach organizacji

Zdefiniowanie potrzebnych narzędzi:

jakich technologii potrzebujemy, jakich nakładów inwestycyjnych wymaga realizacja strategii (np. ile będzie kosztował nowy dział, jaki chcemy stworzyć)

Skąd pozyskać pieniądze na „dorastanie”, czyli realizację elementów strategii w wyznaczonym czasie

Wdrożenie profesjonalnego zarządzania projektowego do inicjatyw rozwojowych w firmie (każda inicjatywa powinna mieć swój biznes case, cele, terminy).

Niepokojące sygnały w czasie wzrostu firmy:

  • Działanie w sposób intuicyjny, bez przemyślanej strategii, zbyt często zmieniając priorytety
  • Duplikowanie funkcji (ludzi i technologii)
  • Brak jednolitej obsługi poszczególnych funkcji dla różnych linii biznesowych, obszarów kompetencyjnych, geografii (np. centralnego wsparcia marketingowego) Brak standardów i mechanizmów zarządzania relacjami z kontrahentami i klientami
  • Brak centralnego tworzenia bazy wiedzy o klientach, partnerach, kontrahentach
  • Nierozliczanie linii biznesowych z wyników (brak szans na optymalizację linii zależnych od koniunktury)
  • Pod względem technologii — siatka nieprzejrzyście powiązanych aplikacji, koszty infrastruktury niewspółmierne do tego, co robi firma i co daje jej technologia

 

 

Obszary, na które powinna zwrócić uwagę firma, która rośnie świadomie:

Strategia, czyli określenie, dokąd zmierzamy

Organizacja, czyli dostosowanie struktury i ról do nowej skali działania, unikanie redundancji oraz braku jasnej odpowiedzialności

Technologia, czyli jak bezpiecznie wspierać operacyjne działanie firmy i jak umożliwić jej strategiczny rozwój.

Zarządzanie przedsiębiorstwem

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Sylwia Wedziuk

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Rozwój — tak, ale zgodny z planem