W szkoleniach, jak we wszystkim, trzeba zachować umiar. Nie ma co przesadzać z ilością. Ważne jest raczej, aby z natłoku ofert wybrać odpowiednie.
W związku z możliwością dofinansowania szkoleń z funduszy unijnych, rynek tego rodzaju usług znacznie się ożywił. Specjaliści przestrzegają jednak — szkolenie przyniesie rezultaty wówczas, gdy zostaną właściwie zdiagnozowane potrzeby menedżerów, nie zaś dlatego, że firma skorzysta z dopłat.
Zadanie kadrowca
W większości dużych firm nad polityką szkoleniową czuwają pracownicy HR. Doradzają, w jakim zakresie szkolić pracowników, jakie kompetencje będą ważne dla firmy w perspektywie długoterminowej. Na tej podstawie tworzą indywidualne programy szkoleń.
— W określeniu potrzeb szkoleniowych pomagają oceny okresowe pracowników. Menedżerowie uzyskują opinię na temat własnych kompetencji na podstawie ocen dokonanych przez współpracowników, podwładnych czy klientów — mówi Katarzyna Adameczek, senior consultant z firmy doradztwa personalnego Bigram.
Dodaje, że drugą, często stosowaną metodą jest tzw. Development Centre.
— Punktem wyjścia jest tu ocena aktualnego poziomu kompetencji i możliwości. Daje to informacje o tym, w jakich obszarach menedżer jest najskuteczniejszy, a nad czym musi pracować. Na podstawie badań tworzy się program szkoleniowy — tłumaczy Katarzyna Adameczek.
Samemu też można
Są jednak również firmy, w których menedżerowie są zdani na własną intuicję.
— Oferty od firm szkoleniowych przychodzą do nas niemal codziennie. Dobrze sprawdza się system, w którym menedżerowie sami decydują o doborze szkoleń. Ja wybieram te, które są organizowane przez rekomendowane firmy. W zakresie umiejętności zawodowych np. z dziedziny prawa czy finansów doszkalam się sam. Chętnie natomiast korzystam ze szkoleń rozwijających tzw. umiejętności miękkie. Ostatnio brałem udział w szkoleniu dotyczącym m.in. strategii rozwiązywania problemów, planowania indywidualnego rozwoju, umiejętności komunikowania się — mówi Piotr Żochowski, członek zarządu Pioneer PKO TFI.
Hanna Malicka, senior consultant/trainer w Bigram, przypomina, że aby menedżer mógł rozwijać swoje umiejętności, musi mieć najpierw świadomość stopnia rozwoju posiadanych kompetencji.
— Punktem wyjścia jest zawsze zdefiniowanie stanu obecnego i określenie stanu pożądanego. Z reguły zaczyna się od potrzeb firmy i zadań menedżera. Innych bowiem szkoleń potrzebuje menedżer, który pracuje w firmie rozwijającej się, gdzie ma być liderem zmian, a innych — pracujący tam, gdzie nie przewiduje się w najbliższym czasie żadnych przekształceń. Aby stworzyć dobry program szkoleniowy, trzeba też jasno sprecyzować, jakie korzyści ma przynieść firmie, no i oczywiście menedżerowi — mówi Hanna Malicka.
Bądź mi coachem
Inne potrzeby szkoleniowe mają menedżerowie niższego szczebla, a inne tzw. top menedżment. O awansie pracownika niższego szczebla decyduje wiedza techniczna. W przypadku kadry menedżerskiej te proporcje są odwrotne — awans zależy w 80 proc. od umiejętności komunikowania się, w 20 proc. — od wiedzy zawodowej.
— Niezwykle ważne są więc szkolenia z zakresu komunikowania, które powinno się przechodzić systematycznie. Muszą być jak spirala. Nie można zapominać o tym, czego już się nauczyliśmy — pewne rzeczy trzeba stale powtarzać. No i ciągle pogłębiać wiedzę — podkreśla Grażyna Królewicz, prezes Scientific Services.
Przyznaje, że uczestniczy w tego rodzaju szkoleniach razem ze swoimi pracownikami.
— Uważam jednak, że wśród ofert firm szkoleniowych brakuje tych dla top managementu. Kadra zarządzająca jest zaniedbywana, odczuwa tzw. samotność liderską. Najczęściej to oni szkolą pracowników, są coachami, ale odczuwają też potrzebę posiadania swojego coacha — osoby, która pomogłaby im znaleźć odpowiednie rozwiązania, motywowałaby do rozwoju — mówi Grażyna Królewicz.