Silversi to nie oldskulowe dinozaury

PB: Czy polskie menedżerki przechodzą na emeryturę w wieku 60 lat, a menedżerowie w wieku 65?

Agnieszka Kulikowska: To bardzo niejednorodna grupa. W Polsce co dziesiąty emeryt pracuje dodatkowo, kobiety częściej niż mężczyźni, natomiast niecałe 4 proc. ma emeryturę powyżej 6 tys. zł brutto. Tymczasem menedżerowie, z którymi pracujemy, są zatrudnieni w globalnych korporacjach i polskich firmach z ambicjami międzynarodowymi. Zarabiają najczęściej kilkakrotność średniej pensji krajowej, a top menedżerowie dużo więcej: kilkadziesiąt, czasem kilkaset tysięcy złotych miesięcznie. Osoby, z którymi pracujemy, to pewien wycinek rynku: bardzo dobrze zarabiające, dla których praca często jest pasją. Nie zawsze przechodzą standardowo na emeryturę, wiele z nich pracuje do późnego wieku. Niektórzy prezesi, prezeski czy właściciele firm już dawno osiągnęli wiek emerytalny, wiele osób jest aktywnych w radach nadzorczych, niektóre mają po 80 lat.

Jak często rekrutujecie osoby w wieku emerytalnym?

Rozszerzyłabym wiek emerytalny na grupę 55+ i tu odpowiedź brzmi: coraz częściej. Jeśli chodzi o top menedżment to doświadczenie jest bardzo dużym atutem. Rekrutujemy osoby w tym wieku na stanowiska członków zarządów: dyrektorów finansowych, HR, szefów zakładów przemysłowych i prezesów. W przypadku tych i innych ról bardzo dużo zależy od kultury firmy i stereotypów, jakie mają w głowach zarządzający. Często pokutuje mit — powiem żartobliwie — 40-latka z 30-letnim doświadczeniem jako idealnego kandydata do zarządu, a z drugiej strony jest stereotyp menedżera po 50-tce czy 60-tce jako dinozaura, oldskulowego reprezentanta minionej epoki, często nienastawionego komercyjnie, nieznającego języka angielskiego. To często błędne założenie, bo osoby w wieku 55+ wchodziły na rynek w okresie transformacji, miały okazję widzieć na własne oczy przemiany, kryzysy, pracować z ekspatami, którzy przyjeżdżali do Polski zakładać firmy z ramienia zachodnich korporacji. Rekrutując top menedżment 15 lat temu mieliśmy do wyboru kandydatów spośród puli ekspatów, dziś jest ona poszerzona o grupę bardzo dobrze przygotowanych polskich kadr.

Czy często trzeba przekonywać pracodawcę, że osoba po 55 roku życia to idealny kandydat?

To zależy od firmy. Wszystkie zaczynają sobie zdawać sprawę, że zarówno w Polsce, jak też na arenie międzynarodowej społeczeństwo się starzeje, zmienia się demografia, na rynku pracy będzie coraz więcej starszych osób, trwa bitwa o talenty. Są firmy, które proaktywnie podchodzą do polityki budowania różnorodności i zabiegają, by mieć zróżnicowane zarządy czy kadrę menedżerską średniego czy niższego szczebla. Są też jednak firmy, które szukają osób z doświadczeniem, ale młodszych, bo uważają je za bardziej dynamiczne. Mamy w Polsce pokolenie zwane od srebrnych włosów silversami, pokolenie osób w świetnej kondycji fizycznej, które dbają o siebie, świetnie się odżywiają, rozwijają się i wielu 30-latków może im pozazdrościć kondycji, dynamizmu, nastawienia na sukces i dalszy rozwój. Części firm trzeba mówić o ich atutach, a część przeciwnie — sama o nich zabiega.

Jak wygląda kwestia poszukiwania pracy przez osoby w tym wieku?

Tu też może być różnie, ale na pewno osoby ze znanym nazwiskiem w biznesie i udokumentowanymi sukcesami potrafią relatywnie szybko znaleźć nowe zajęcie. Znajdują je albo na etacie, albo coraz częściej jako doradcy. To rozwijający się rynek interim menedżmentu, który w Polsce moja firma pomaga budować. Takie osoby są zatrudniane do konkretnych przedsięwzięć na kilka miesięcy, czasem kilka lat, do ściśle określonych zadań: często związanych z restrukturyzacją, przeprowadzeniem firmy przez trudny okres zmian. Osoby z tak dużym doświadczeniem są wielkim atutem, mogą wnieść umiejętność zarządzania zmianą i odnalezienia się w różnych sytuacjach. To jedna strona medalu. Z drugiej strony nie zawsze bywa tak różowo, właśnie przez stereotypy. Zdarzało się też, że np. po fuzji banków menedżerowie, dla których nie było miejsca w połączonych strukturach, musieli decydować się na objęcie stanowisk szczebel czy dwa niżej. Nie zawsze było łatwo, bo nowi pracodawcy uważali, że są przekwalifikowani i gdy pojawi się nowa ciekawa propozycja — odejdą.

Silversi mają więc sporo atutów... Czym jeszcze różnią się od innych kandydatów?

Menedżerowie średniego szczebla, którzy mieli okazję nagromadzić tak różnorodne doświadczenia, czasami wykazują większą inteligencję emocjonalną, potrafią pracować z ludźmi w bardzo różnym wieku, zarządzać osobami młodszymi od siebie. Nie chcę generalizować, ale obserwuję wśród osób 55+ dwa nurty. Część nie ma już potrzeby udowadniania, jakie są świetne, nie oczekują awansu i podwyżki co roku. Są też jednak silversi, którzy w ramach wyścigu pokoleń chcą jeszcze pokazać, że dalej potrafią, mogą, są co najmniej tak dynamiczni jak młodsi koledzy i koleżanki.

Niektóre firmy chcą budować różnorodne zespoły. Jak zatrudnianie silversów ma się do trendu budowania różnorodności?

Ten trend jest niezmiernie istotny. Wiele firm już działa zgodnie z nim, a część jeszcze nie, co jest krótkowzroczne. Badania potwierdzają, że im bardziej różnorodne zespoły, tym lepsze osiągają wyniki biznesowe. Amerykańskie firmy giełdowe, w których jest wyższy odsetek starszych dyrektorów i dyrektorek, są bardziej zaangażowane w działalność innowacyjną. Dlaczego? Bo te osoby mają większą tolerancję na niepowodzenia. Najbardziej zróżnicowane zarządy spółek osiągają wyniki do 33, a z niektórych badania wynika, że do 40 proc. lepsze niż mniej różnorodne. Gdy spojrzymy na szczeble niżej, najbardziej zróżnicowane zespoły są do 70 proc. bardziej skuteczne. W niektórych branżach, np. IT i R&D, młode osoby wolą zostać na stanowiskach eksperckich, na których świetnie zarabiają, ale nie muszą brać na siebie odpowiedzialności menedżerskiej. To szansa dla osób bardziej doświadczonych. Gdy prowadzimy procesy rekrutacyjne dla klientów, staramy się, by finałowe krótkie listy rekomendowanych kandydatów i kandydatek były zróżnicowane ze względu na płeć, ale też wiek, by zaprezentować klientom nie tylko osoby z mniejszym doświadczeniem, które firmy mogą jeszcze kształtować, ale też osoby bardzo doświadczone, które mogą wnieść inne kompetencje: spokój i dojrzałość.