Konsolidacja spółek dystrybucyjnych pociąga za sobą łączenie wewnętrznych systemów zarządzania. Proces ten nie należy do prostych.
Procesy konsolidacji podmiotów branży energetycznej są realizowane na różnych poziomach i w różnych obszarach: strategii, ekonomiczno-finansowym, prawnym, informatycznym itd. Wymagają również integracji wewnętrznych standardów postępowania, a z nimi wiążą się znormalizowane systemy zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy.
— Dobrze prowadzona przebudowa systemów zarządzania po konsolidacji firm uczyni z nich doskonałe narzędzie poprawy organizacji przedsiębiorstwa. Ponadto, przebudowa systemów jest dobrą okazją do inwentaryzacji przebiegu procesów w dotychczasowych niezależnych spółkach oraz przeprojektowania wszelkich wdrażanych w nowej strukturze formularzy (np. umów dla klienta) — wyjaśnia Piotr Białowąs, dyrektor departamentu strategii, pełnomocnik zarządu w spółce EnergiaPro Koncern Energetyczny.
Rozbieżne systemy
W początkowym okresie po połączeniu struktur występuje sytuacja, w której funkcjonuje kilka niezależnych systemów regulacyjnych, niezależnie certyfikowanych w poszczególnych firmach wchodzących w skład nowej połączonej struktury. Jak twierdzi Piotr Białowąs, z punktu widzenia zarządzania nielogiczne jest utrzymywanie kilku niezależnych systemów, w których są realizowane nie zawsze te same cele. Należy je więc ujednolicić.
— Przebudowa procedur powinna zmierzać w kierunku położenia nacisku na takie funkcje systemu jak standardy realizacji procesów w poszczególnych częściach firmy (dotychczas niezależnych) — mówi Piotr Białowąs.
— W długofalowej perspektywie, po połączeniu, systemy zarządzania muszą być integrowane z innymi elementami, jak np. zintegrowanymi systemami informatycznymi — tłumaczy Maciej Skała, wicedyrektor departamentu zarządzania w firmie Doradztwo Gospodarcze DGA.
Podział odpowiedzialności
Podczas konsolidacji najpierw należy ustalić, kto będzie pełnił funkcję pełnomocnika i przejmie nadzór nad wszystkimi systemami. Wybór takiej osoby determinuje sposób ukształtowania całego, nowego systemu. Następnie należy stworzyć strukturę odpowiedzialności w nowym systemie (zarząd, pełnomocnik, koordynatorzy ds. jakości, właściciele procesów, audytorzy wewnętrzni itd.). W tej sytuacji pojawia się kolejne pytanie: Czy system ma być scentralizowany i jaką swobodę pozostawić jednostkom terenowym?
— Zastosowanie właściwego rozwiązania jest o tyle istotne, iż będzie decydować o elastyczności nowego systemu, a także wpływać na optymalizację wykorzystania posiadanych zasobów. Pozwoli np. określić, kto i kiedy ma dokonywać adudytów wewnętrznych, kto będzie prowadził szkolenia itd. Pominięcie tego elementu w procesie opracowania nowej struktury organizacyjnej dla całej spółki może spowodować, iż system będzie nieefektywnie zarządzany — twierdzi Maciej Skała.
Wspólny mianownik
Najważniejszym elementem całej układanki jest jednak struktura dokumentacji systemów. Różnice występują tutaj przeważnie na wszystkich poziomach — od polityki jakości przez cele wytyczane dla procesów, aż po procedury postępowania.
— Przykładowo, tak popularna procedura, jak wydawanie warunków przyłączenia do sieci w spółce dystrybucyjnej może być różnie opisana — inne mogą być wzory dokumentów, odpowiedzialność za wykonywane czynności, czas realizacji, zapisy czy stosowane wsparcie przez systemy komputerowe. Sprowadzenie tych wszystkich elementów do wspólnego mianownika nie jest łatwe — twierdzi Maciej Skała.
Barierą w tym przypadku może się również okazać stosowana metodologia opracowywania dokumentacji. W jednej spółce procedura może być opisana przy użyciu prostych edytorów tekstowych, w innej za pomocą dedykowanego do tego celu oprogramowania.
— Rozwiązaniem dla stworzenia jednolitej struktury dokumentacji może być opracowanie tzw. modelu referencyjnego. To nic innego jak standaryzacja czynności, procesów, dokumentów itd. dla wszystkich jednostek wchodzących w skład nowego podmiotu, powstającego po połączeniu. Opracowanie tego modelu, które jest jeszcze wsparte oprogramowaniem dedykowanym do opisu procesów, może być wykorzystane w różnych aspektach w dalszych fazach połączenia lub funkcjonowania nowego podmiotu. Bazując na tym modelu można stosować np. benchmarking wewnętrzny, wdrażać jednolitą zrównoważoną kartę wyników, jednolity sposób komunikacji między jednostką nadrzędną i jednostkami podrzędnymi itd. — opowiada Maciej Skała.
Charakterystyczna cecha tzw. systemowego podejścia musi się przekładać na wszystkie stare i nowe zadania w organizacji. Wykorzystanie systemów zarządzania w procesie konsolidacji ma doprowadzić do takiej sytuacji, w której każde działanie przynosić będzie wartość dodaną, czyli tę, dla której proces konsolidacji rozpoczęto.