Z jednej strony wydaje się oczywiste, że produkt to nie to samo co usługa. Autorzy podręczników z marketingu skrupulatnie wyliczają różnice między materialnymi produktami a niematerialnymi usługami. Eksperci zarządzania podkreślają różnice w organizacji pracy firm produktowych (głównie działy funkcjonalne) i usługowych (głównie międzyfunkcjonalne zespoły klienckie lub macierzowe struktury account’ckie). Z drugiej strony każda firma sprzedająca produkty zajmuje się usługami – logistyka jest przecież jedną wielką usługą. To że w firmach produktowych odbiorcą jest zwykle tylko kilku dobrze znanych klientów-dystrybutorów, nie powinno oznaczać że sferę usługową należy marginalizować jak brzydkie kaczątko.
Wielu ekspertów i konsultantów bez oporów przykłada schematy z firm produkcyjnych do firm usługowych, głośno powtarzając zwroty takie jak „jakość”, „proces”, „pomiar”, „zasoby” i „innowacja”. Same w sobie te pojęcia są w porządku i są potrzebne w usługach, jednak ich zastosowanie jest często błędne – powinno się je bowiem odnosić do momentu świadczenia usługi, a nie na etapie przygotowań (czego negatywnym koronnym przykładem są firmy logistyczne czyli poczta i kurierzy). Oczywiście wiadomo, że łatwiej jest mierzyć jakość lub wprowadzać innowacje procesowe w siedzibie firmy lub w magazynie niż podczas kontaktu z klientem, kiedy trzeba się skupić na elastycznym dostarczaniu wartości. I w tym właśnie kierunku idzie większość konsultantów zajmujących się usługami.
Być może stąd bierze się ten kłopot z usługami – zarówno w wymiarze ich świadczenia, jak i przyjmowania przez klientów.
Autorzy tej książki patrzą na sprawę inaczej i idą w nieco innym kierunku. Być może jest to rozwiązanie.
Być może – ponieważ opisywane przez nich podejście jest jeszcze młode (amerykański oryginał książki ukazał się po raz pierwszy w 2008 roku, a więc niecałe dwa lata temu – balanced scorecard Kaplana i Nortona powstał w roku 1992, a więc osiemnaście lat temu). Opiera się na sprawdzonym modelu karty wyników Kaplana i Nortona czyli zbiorze punktów widzenia na firmę i odnoszących się do tych punktów widzenia wskaźników. Podejście Tyagiego i Gupty posiada oryginalne elementy – punkty widzenia na firmę usługową są specyficzne dla tego rodzaju działalności. Tradycyjne „finanse, klient, procesy, pracownicy” zostały zastąpione przez „przywództwo i rentowność, zarządzanie i poprawa, pracownicy i innowacyjność, zarządzanie zakupami i dostawcami, wykonanie operacyjne, sprzedaż i dystrybucja, obsługa i wzrost”. Niby podobne, ale im dalej w szczegóły (i w lekturę książki), tym jasno widać jak bardzo ta koncepcja różni się od zwykłej karty dla firmy opartej na produktach.
Być może za kilka lat, po szeregu publikacji, analiz przypadku i udanych wdrożeniach, karta wyników firm usługowych przy aplauzie świata biznesu zajmie miejsce w panteonie zarządzania, tuż obok strategicznej karty wyników Kaplana i Nortona. Na dziś dzień jest to nowinka biznesowa, bardzo ciekawa i wzbogacająca spojrzenie na firmy usługowe dla ich właścicieli i zarządzających. Na pewno warto się z tą koncepcją zapoznać, dodatkowo firmy ambitne i nastawione na innowację powinny poeksperymentować z tym podejściem. A takie w Polsce działają.
Książka „Strategiczna karta firm usługowych” Rajesha K. Tyagiego i Praveena Gupty (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010) jest dostępna w księgarniach oraz na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.
