Koncepcja strategicznej karty wyników, czyli Balanced Scorecard (BS) została stworzona w celu rozwiązania jednego z podstawowych problemów współczesnego biznesu. Chodzi rzecz jasna o pomiar wymiernej efektywności procesów zachodzących w firmie. Podstawowym zadaniem karty jest więc przede wszystkim dokładne określenie zależności między inwestycjami w rozwój firmy, poprawą efektywności procesów i wynikami rynkowymi i finansowymi.
— Do niedawna większością firm zarządzano na podstawie wyników finansowych. Raportowano je w postaci okresowych sprawozdań. W czasie gdy tworzono te rapoty, opisywane w nich okoliczności i zdarzenia, uległy już zmianie, podobnie jak warunki wewnątrz firmy i jej rynkowe otoczenie. Dlatego podejmowane decyzje oparte na danych z przeszłości nie tworzyły rozwiązań dla przyszłości — wyjaśnia Katarzyna Kędzia-Rosiek, prezes firmy ASP Consulting Poland.
Tymczasem strategiczna karta wyników nie opisuje wyłącznie stanu rozwoju firmy, który należy już do przeszłości. Analiza każdego z elementów organizacji objętych systemem Balanced Scorecard pozwala ocenić również bieżące osiągnięcia firmy.
— Jeżeli nie można zmierzyć czegoś, to nie można tym zarządzać. Jeżeli zmierzono to w stary sposób, zarządza się tym w stary sposób. Na tej prostej zasadzie opiera się system Balanced Scorecard — tłumaczy Katarzyna Kędzia-Rosiek.
Przykładem może być tutaj opis struktury finansów, który pokazuje obecny stan firmy jako podmiotu gospodarczego funkcjonującego na rynku, przy czym wskaźniki finansowe powinny być tutaj uzupełnione o inne obszary, m.in: inwestycje, zwroty z inwestycji i wskaźniki dotyczące sytuacji kadrowej — np. systemy motywacyjne, szkolenia czy szanse rozwoju. Ogromne znaczenie ma tutaj także satysfakcja klienta. Opis relacji z klientami również wskazuje na aktualną pozycję rynkową firmy. Kolejnym, ważnym elementem jest innowacyjność. System BS zwraca tutaj uwagę na wartość wskaźników niematerialnych, takich jak wiedza, licencje, pomysły itp. W sumie dzięki zastosowaniu Balanced Scorecard można dosyć dokładnie określić zdolność organizacji do zmian, dalszego wzrostu wyników finansowych czy jej aktualny etap rozwoju. Często strategiczna karta wyników wykazuje, że nie w każdej firmie sukces kojarzony jest wyłącznie z dobrym wynikiem finansowym.
— BS pozwala realizować strategię sukcesu bez względu na to jaki jest długofalowy cel działania firmy. Jedni chcą być numerem jeden na rynku, inni chcą stać się organizacją globalną lub najbardziej dochodową — mówi Katarzyna Kędzia-Rosiek.
Budowa systemu BS odbywa się w firmie pod nadzorem konsultantów zewnętrznych. Uzgadniają oni z zarządem najważniejsze elementy w strategii firmy i ustalają drogę pracy grupowej. Następnie dyrektorzy dostają zadania do rozpisania w grupach. Dopiero w praktyce okazuje się, które z obszarów i wskaźników są kluczowe. Balanced Scorecard jest na początku zmieniany co pół roku. Kierownictwo najczęściej rezygnuje z wielu wskaźników, a na ich miejsce tworzone są nowe. Wdrożenie systemu w przypadku korporacji rozpoczyna się od centrali i trwa około 3 - 6 miesięcy. W ciągu kolejnych trzech można wdrożyć system w każdym z oddziałów firmy równocześnie. Decyzję o wdrożeniu systemu podejmuje zarząd. Menedżerowie średniego szczebla dostarczają danych i monitorują pracę swoich oddziałów. W tradycyjnym modelu zarządzania firmą monitoring ten odbywał się w taki sposób, że kierownicy działów wiedzieli, co robią ich grupy, natomiast zarząd monitorował wskaźniki finansowe. Nie było jednak przyczynowo-skutkowego połączenia tych elementów.
— Jest to również bardzo ważny element w systemach zarządzania zgodnych z normami ISO serii 9000. Zazwyczaj jednym z większych problemów firm, posiadających te certyfikaty jest przekształcenie strategii na mierzalne wskaźniki, do których odnoszą się pracownicy. ISO i Balanced Scorecard nie wykluczają się, a wręcz się uzupełniają — tłumaczy Jacek Zontek, prezes w firmie AIMS Management Consultants.