Korupcja to nie tylko bolączka przetargów publicznych. Dotyka też firm prywatnych, które przez nieuczciwych pracowników sporo tracą.
Główny informatyk warszawskiej firmy miał zorganizować przetarg na dostawę laptopów dla przedstawicieli handlowych. Z zaprzyjaźnionym dostawcą ustalił cenę i warunki kontraktu.
— Wygracie, jeśli dostanę pięć procent wartości umowy — zaproponował informatyk.
I dostał. Za to firma straciła, bo taniej mogła kupić lepszy sprzęt.
Wprawdzie tylko sześć procent polskich przedsiębiorców przyznaje, że dostało propozycję wręczenia lub otrzymania łapówki, ale z najnowszych badań PricewaterhouseCoopers (PwC) wynika, że korupcja jest postrzegana jako zagrożenie największe, choć jedno z najtrudniejszych do wykrycia.
Trudna weryfkacja
Firmy biją się o kontrakty wszelkimi metodami, łącznie z przekupstwem. Korzystają na tym nieuczciwi pracownicy odpowiedzialni za zakupy. Nie zawsze dostają łapówki. Czasem wystarczą kosztowne prezenty czy zagraniczny wyjazd na pseudokonferencję.
— W prywatnych firmach najbardziej narażone na korupcję są zakupy specjalistyczne: informatyczne i budowlane, a także zamówienia związane z promocją firmy, na przykład eventy czy seminaria, ponieważ są trudne do wyceny — uważa Marcin Kossowski, menedżer w zespole ds. śledztw i ekspertyz gospodarczych PwC.
Kto za co odpowiada
Wiele firm stosuje doraźne kontrole w działach zakupów, ale to nie wystarcza.
— Jedynym skutecznym sposobem zmniejszenia ryzyka zachowań nieetycznych w departamentach zakupów jest stworzenie kompleksowego systemu zaopatrzenia — twierdzi Piotr Matysik, prezes firmy doradczej Marketplanet.
Jak taki system stworzyć? Przede wszystkim trzeba jednoznacznie określić odpowiedzialność poszczególnych pracowników w procesie zakupów. Im zamawiający ma większą swobodę przy wyborze dostawców, tym ryzyko korupcji większe. Zmniejsza się wraz ze wzrostem odpowiedzialności za decyzje.
— Nie chodzi o wyrywkowe kontrole faktur, ale o stworzenie zestawu procedur, według których pracownicy mają dokonywać zakupów, budować i utrzymywać relacje z dostawcami, używać jednolitych dokumentów itd. — dodaje Joanna Szostek z Marketplanet.
Powinno się też oddzielić role i kompetencje zakupów strategicznych od codziennego zamawiania produktów lub usług.
— W dużej organizacji, mającej oddziały i pracowników w różnych miastach, standardem jest centralny departament zakupowy. Odpowiada on za stworzenie strategii zaopatrzenia, czyli modelowych zachowań w firmie związanych z zakupami: opracowanie i wdrożenie procedur, kontrolowanie ich przestrzegania oraz, ewentualnie, dostarczenie systemu informatycznego wspierającego zaopatrzenie operacyjne. W takim departamencie powinny się znaleźć osoby specjalizujące się w negocjacjach umów ramowych w poszczególnych branżach, na przykład surowcach, działalności marketingowej, utrzymaniu biura czy sprzęcie IT — uważa Piotr Matysik.
Departament powinien negocjować i podpisywać wszystkie umowy ramowe z dostawcami. Kupować mogą pracownicy innych działów, ale w obszarze zawartych kontraktów — na określonych wcześniej warunkach, u konkretnych dostawców i po wynegocjowanych cenach. W mniejszych firmach nie ma sensu tworzyć departamentu, ale i tak powinna być wyznaczona osoba odpowiedzialna za strategię zakupów.
— Dobrym sprawdzianem uczciwości specjalistów od zakupów jest zamawianie okresowego audytu kontraktów u niezależnych firm doradczych albo chociaż regularne sprawdzanie przez audyt wewnętrzny, czy warunki wynegocjowane z dostawcami pojawiają się faktycznie w kolejnych umowach — zaznacza Joanna Szostek.
Dokumenty i rotacja
Do systemu zakupów powinno się też wprowadzić standardy dokumentów. Warto wesprzeć się systemami informatycznymi, wspomagającymi zarządzanie zaopatrzeniem — tworzenie katalogów towarów i usług, zamówień, elektroniczny obieg dokumentów, komunikację z dostawcami i gromadzenie informacji o dostawach. Organizację struktur i procesów zakupowych oraz wdrożenie wspierających je systemów informatycznych można również zlecić firmie zewnętrznej.
— Dobrym sposobem na ograniczenie nadużyć jest wprowadzenie okresowej rotacji kadr w działach zakupów. Częstą praktyką jest cykliczna zmiana grupy asortymentowej, którą zarządza dany pracownik. Chodzi o to, by kupcy nie pracowali wciąż z tymi samymi dostawcami. Skutecznie zwiększa przejrzystość wyboru dostawcy wprowadzenie aukcji elektronicznych — podkreśla Piotr Matysik.
Okiem praktyka
Mamy dobre procedury
W PCC Rokita funkcjonuje procedura określająca system przyjmowania zgłoszeń zakupów i zdobywania ofert, ich weryfikację oraz zatwierdzanie. Korzystamy z systemu SAP R/3, w którym odbywają się wszelkie zamówienia, zgłaszanie zapotrzebowań, akcja ofertowa i tworzenie zamówień. Poza tym wprowadziliśmy standardowe umowy na zakupy powtarzalne. Aby zapobiec wszelkim nieprawidłowościom, dyrekcja biura zakupów wyrywkowo kontroluje przedstawione do podpisu zamówienia — bada wówczas wszystkie aspekty danej transakcji. Poza tym kontrolę pracy biura zakupów przeprowadza co jakiś czas komórka kontrolna firmy — biuro nadzoru właścicielskiego.
Anna Michalska, PCC Rokita, Brzeg Dolny