„Puls Biznesu”: Niedawno minął rok od kiedy przyszedł Pan do Lukas Banku. Był tort ze świeczką?
Philippe Marie, wiceprezes Lukas Banku: Świeczki nie było, ale tort tak, był.
Było co świętować poza jubileuszem?
Tak. Nasz główny sukces to dynamiczny rozwój bankowości detalicznej, co zbliża nas do bycia bankiem uniwersalnym.
Powszechna opinia jest taka, że wychodzicie z bankowości consumer finance. Czy rzeczywiście rezygnujecie z niej?
Zdecydowane nie wychodzimy. Lukas ma bardzo duże aktywa zaangażowane w consumer finance. Mamy 20 tys. partnerów, duże udziały w rynku: 15 proc., jeśli chodzi o sklepy oraz 10 proc. w kartach kredytowych. Więc jest to pokaźny portfel.
Czy będziecie rozwijać tę część biznesu? Bank BPH np. z niego wychodzi.
Na pewno. Interesują nas nie tylko obszary, gdzie już teraz jesteśmy mocni, ale też nowe: finansowanie kosztów wykończeń i remontów mieszkań oraz nieruchomości. Są to kredyty o dłuższym terminie spłaty. Consumer finance rozwijamy na dwóch płaszczyznach: przez sklepy i pośredników, tutaj chcemy obsługiwać zewnętrznych klientów. Jednocześnie kładziemy silniejszy nacisk na cross sell, czyli ofertę dla naszych własnych klientów. Tych będziemy obsługiwać przez sieć oddziałów.
Jaka płynie nauka z kryzysu, który chyba zweryfikował strategie sprzedażowe w consumer finance?
Gdybyśmy nie byli na tym rynku już od dawna, teraz nie chcielibyśmy na niego wchodzić. Mamy jednak mocną pozycję na rynku i rozpoznawalną markę. Konkurenci wychodzą z tego biznesu, co stwarza nam dodatkowo nowe możliwości. Co ważne, nasz akcjonariusz, Credit Agricole, jest największą grupą finansową w segmencie consumer finance we Francji oraz jedną z największych w Europie. Mamy więc własny know how wypracowany w Lukasie, ale też możemy liczyć na wsparcie ze strony właściciela.
Zatem pogłoski o śmierci consumer finance są przesadzone?
W latach 2008-09 koszty ryzyka wzrosły dwukrotnie, ale w ubiegłym roku, szczególnie w ostatnich miesiącach, spadły do poziomu z 2008 r.
Poprawiła się jakość klientów, czy zaostrzyliście kryteria kredytowe?
Powodów jest kilka. W ubiegłym roku prowadziliśmy bardziej restrykcyjną politykę oceny zdolności kredytowej. W Lukasie, co jest naszą charakterystyczną cechą, tworzymy bardzo wysokie rezerwy na nasz portfel. Proces ten zaczynamy już wtedy, gdy spłata raty kredytu opóźnienia się 30 dni. Powyżej 180 dni poziom rezerw wynosi 90 proc. Bardzo dużo zainwestowaliśmy w ostatnich dwóch latach w scoring.
Jak z zyskami za 2010 r.? W kwietniu przewidywał Pan, że będą podobne jak w 2009 r.
Są niższe niż w ubiegłym roku. Początek roku był słaby, ale końcówka znacznie lepsza.
Jaki będzie wynik w tym roku?
Zdecydowanie lepszy. Rok zaczął się bardzo dobrze. W ostatnich dwóch latach sprzedaż kredytów gotówkowych spadła o połowę. W kredytach ratalnych nie było spadku i w tym roku przewidujemy sprzedaż na poziomie podobnym jak w 2010 r. Sądzę, że kredytów gotówkowych sprzedamy tyle samo, a może nawet nieco więcej niż przed rokiem. Jeśli chodzi o przychody, to liczymy na te ze sprzedaży kredytów gotówkowych oraz z cross sellu. Lukas Bank ma tu olbrzymie możliwości.
Ilu macie klientów?
W bazach mamy 9 mln rekordów, czyli informacji o klientach, których kiedykolwiek obsługiwaliśmy. Czynnych, czyli takich, których obecnie obsługujemy, jest około 2,8 mln. Samych rachunków bieżących prowadzimy ok. 980 tys.
Będziecie mocniej sprzedawać kredyty hipoteczne?
W ubiegłym roku sprzedaliśmy o 60 proc. więcej, niż rok wcześniej. Na ten rok też postawiliśmy sobie bardzo ambitne cele.
Wolumenowo jaka to była wartość?
Powiem tak: mamy 440 oddziałów - to jest 4 proc. jeśli chodzi o placówki bankowe w Polsce. Będziemy dążyć do takiego właśnie udziału w rynku kredytów hipotecznych w perspektywie do 2013 r.
Jest szansa, że bank wróci do zyskowności z lat 2006-07?
Oczywiście. Nie w tym roku, ale już w 2012-13 - tak. W 2008-09 mieliśmy duże przychody, ale też wysokie koszty ryzyka, dlatego wynik finansowy był słaby. Byliśmy zawsze liderem w consumer finance i chcemy nim zostać. Musimy jednak zdywersyfikować działalność. Chcemy rozwijać bankowość detaliczną i korporacyjną. Zmieniliśmy podejście do klienta, co już przynosi efekty. Na przykład w listopadzie i w grudniu ub.r. wprowadziliśmy do oferty pakiet medyczny i w sześć tygodni sprzedaliśmy ich kilka tysięcy.
Będzie nowa oferta rachunków osobistych?
Już teraz mamy dobrą ofertę. Chcemy koncentrować się na wybranych segmentach klientów, uwzględniając siłę nabywczą, np. przygotowujemy ofertę dla studentów oraz osób, które będą otwierały pierwszy rachunek. Wszystkie banki mocno stawiają na rozwój bankowości detalicznej i oferta staje się podobna. To, czym chcemy się wyróżnić, jest relacja z klientem. Nie będziemy walczyć ceną.
Ile rachunków chcecie otworzyć w tym roku?
Rachunków, czy aktywnych rachunków?
Ile z 900 tys., jakie macie obecnie, jest aktywnych?
Czy któryś z konkurentów odpowiada na takie pytanie?
Czy z rachunkami w Lukasie jest podobnie, jak z kartami kredytowymi, z których spora część była nieaktywna?
W tym roku chcemy otworzyć 50 tys. rachunków, ale mówię tu nie o liczbach bezwzględnych, lecz o rachunkach aktywnych.
Czy to nie za mało na tak rozbudowaną sieć oddziałów?
Proszę zapytać naszych konkurentów, ile aktywnych rachunków otwierają rocznie.
Zamierzacie wchodzić w działalność korporacyjną. To już któraś wasza inicjatywa tego rodzaju w Lukasie.
Katarzyna Dąbrowska, dyrektor pionu bankowości korporacyjnej: Bankowość korporacyjna to bardzo ważny element naszej strategii rozwoju bankowości uniwersalnej. W grupie Credit Agricole jest wielu klientów korporacyjnych, którzy prowadzą działalność w Polsce. Dotychczas nie mogliśmy ich tutaj obsługiwać. To jest kolejny powód, dla którego poszerzamy działalność o korporacje. W Polsce działa około 1,3 tys. francuskich przedsiębiorstw. Credit Agricole ma 30 proc. udziałów w rynku we Francji. Można zatem założyć, że mniej więcej tyle firm spośród działających w Polsce możemy pozyskać.
Jakiej wielkości firmy chcecie obsługiwać?
Przedsiębiorstwa średniej wielkości – od 10 do 200 mln zł rocznych obrotów. Bardzo duże przedsiębiorstwa – te powyżej 500 mln zł obrotów rocznie może obsłużyć Credit Agricole poprzez swój odział banku inwestycyjnego w Polsce. Nie zamierzamy z nim konkurować.
Rozumiem, że dzięki francuskim firmom będzie Wam łatwiej zacząć budować pion korporacyjny, ale potem wyjdziecie z ofertą na szeroki rynek?
Chcemy zacząć od firm, które już mają relacje z Credit Agricole, bądź są z Francji. Pamiętajmy jednak, że Credit Agricole w Polsce to nie tylko Lukas Bank, ale również EFL, który ma około 70 tys. klientów. Chcemy z nim współpracować.
Co z factoringiem? Miał powstać przy EFL, który chciał kupić nawet gotową firmę?
Philippe Marie: Globalna strategia grupy zakłada organiczny wzrost. Mamy know how w wielu krajach. W oparciu o niego będziemy budować factoring w Polsce. Sądzę, że pojawi się w ofercie pod koniec tego roku.
Będziecie budować sieć oddziałów korporacyjnych?
Katarzyna Dąbrowska: Tak, pierwsze centrum korporacyjne otwieramy w Warszawie. Potem będą powstawały kolejne.
Ile?
Sześć, łącznie w tym w Warszawie.
W tym roku?
Nie, w tym roku Warszawa, kolejne centra w przyszłym. Centrum w Warszawie nie oznacza skupienia się tylko na tym mieście. Centrum obejmie swoim działanie 4 województwa: mazowieckie, podlaskie, łódzkie i lubelskie.
Sieć detaliczna będzie wkomponowana w korporacyjną?
Wkomponowana nie, ale będziemy współpracować – placówki będą na przykład prowadziły obsługę kasową dla klientów korporacyjnych. Planujemy otwarcie sześciu centrów, z których każde będzie obsługiwało kilka województw. Zaczynamy od Warszawy, potem będą Katowice, Poznań, Wrocław, Gdańsk. Będziemy rozwijać się niespiesznie krok po kroku, ale konsekwentnie.
Jaka ma być kontrybucja korpo do wyniku banku?
Na początku oczywiście nie będzie duża. Na razie myślimy głównie o break even, który chcemy osiągnąć w ciągu trzech lat. Będziemy koncentrować się też na pozyskiwaniu depozytów, żeby wzmocnić bazę depozytową całego banku.
Philippe Marie: Jeśli przyjmiemy, że jest około 25 tys. firm interesującej nas wielkości, to chcielibyśmy z 4 proc. z nich nawiązać współpracę.
Wchodzicie w cały rynek, czy koncentrujecie się na wybranych branżach?
Katarzyna Dąbrowska: Zaczynamy od większych firm, od 50 mln zł obrotu rocznie. Potem, gdy rozwiniemy działalność, wejdziemy także w te mniejsze. Oczywiście, jeśli taka mniejsza firma będzie zainteresowana współpracą z nami już teraz, to taką współpracę nawiążemy. Rozwijamy się organicznie, więc przez pierwsze dwa - trzy lata mamy tę możliwość, że możemy wybierać klientów. Możemy sobie na to pozwolić, żeby zbudować zdywersyfkowany portfel klientów.
Co zaproponujecie klientom?
Stawiamy przede wszystkim na relacje i bardzo wysoką jakość obsługi. Rozumiem przez to taką obsługę jakiej oczekują bardzo duże koncerny – my takie podejście będziemy stosować do wszystkich swoich klientów. Od strony produktowej firmy średniej wielkości nie mają bardzo wyrafinowanych potrzeb finansowych, aczkolwiek wymagają niestandardowego zastosowania standardowych produktów. Czasem trzeba się zastanowić jak dopasować dla nich ofertę. Nie mamy zamiaru forsować sprzedaży żadnego produktu.
4 proc. udziałów w rynku jak to się przełoży się na przychody banku?
Udział korporacji w przychodach nie będzie na początku duży. Będzie znaczący po stronie depozytów.
Kapitały macie na poziomie 12,5 proc. Zysk z 2009 r. poszedł na zasilenie kapitału, czy ubiegłoroczny również?
Philippe Marie: Decyzja należy do akcjonariuszy. Kapitały mamy wysokie, jednak bank będzie się szybko rozwijał, wejdziemy na przykład mocniej w hipoteki. Kapitał nie jest jednak problemem. Musimy zwiększyć płynność i dlatego stawiamy na depozyty.
Co z nazwą banku? Wspomniał Pan w ubiegłym roku, że zastanowicie się nad zmianą brandu.
Katarzyna Dąbrowska: My zaczynamy pod marką Credit Agricole.
A co z częścią detaliczną?
Philippe Marie: Już w tym roku zaczniemy wprowadzać markę Credit Agricole w bankowości detalicznej.
Czy będziecie rozwijać sieć detaliczną?
Tak. Chcemy mieć 600 oddziałów do 2013 roku. W tym roku otworzymy ich ok. 30-40.
Rozmawiał Eugeniusz Twaróg