Tradycyjne budżetowanie może ograniczać rozwój

Andreas Hoffmann, Jerzy K.Thieme
08-07-2002, 00:00

W powszechnie przyjętym kanonie metod zarządzania, budżetowanie jest podstawowym narzędziem wymuszania i kontroli efektywności spółki. W latach dziewięćdziesiątych budżetowanie, wzorowane na metodach zachodnich korporacji, zaczęło się rozpowszechniać w Polsce — podczas gdy w Europie Zachodniej i w USA narasta jego krytyka.

Jeden z najbardziej znanych na świecie menedżerów, wieloletni szef General Electric, Jack Welch stwierdził, że budżetowanie jest „zmorą korporacyjnej Ameryki”. Inni znani menedżerowie używają określeń takich jak: „narzędzie represji” (Bob Lutz, były wiceprezes Chryslera), „hamulec zmian” czy też „niepotrzebne zło” (Jan Wallander, prezes Svenska Handelsbanken). Z przeprowadzonego w 1999 r. badania opinii zarządów spółek wynika, że:

- stosunek kosztów do pożytków płynących z budżetowania jest bardzo niekorzystny (67 proc. ankietowanych);

- budżetowanie zabiera nieproporcjonalnie dużo czasu (50 proc.);

- jest za bardzo skomplikowane i obciążone zbyt dużą liczbą błędów (45 proc.);

- jest nieskorelowane ze strategią spółki i wymogami rynku (34 proc.).

Skończyły się więc czasy bezkrytycznej wiary w skuteczność tradycyjnego budżetowania. Powstało ono w latach dwudziestych ubiegłego stulecia, głównie dla celów kontroli płynności i wydatków inwestycyjnych. Dopiero w latach sześćdziesiątych budżety zaczęły wyznaczać zadania i służyć kontroli ich wykonania oraz ocenie sprawności kadry menedżerskiej.

Zazwyczaj budżet jest wynikiem negocjacji pomiędzy zarządem a menedżerami operacyjnymi i spełnia rolę nieformalnego kontraktu. Jego elementami są zadania, nagrody, plany, zasoby i uzgodnione metody sprawozdawczości. Oczywiście kontrakt budżetowy nie jest kontraktem w znaczeniu prawnym, a raczej zobowiązaniem, które zależnie od kultury korporacyjnej może być egzekwowane w sposób autokratyczny lub partycypacyjny. Rola budżetowania zależy więc od stanu i stopnia rozwoju spółki oraz od jej otoczenia rynkowego. Proces budowy i negocjowania budżetu trwa najczęściej od czterech do pięciu miesięcy, a w dużych międzynarodowych firmach — nawet do ośmiu miesięcy.

Coraz częściej menedżerowie zadają sobie pytanie, czy pracochłonne tradycyjne budżetowanie jest konieczne. W konsekwencji coraz więcej spółek odchodzi od budżetów na rzecz kroczących prognoz. W 1998 r. konsorcjum wielu największych firm utworzyło stałą grupę, nazwaną Okrągły Stół ds. Zarządzania bez Tradycyjnego Budżetowania (Beyond Budgeting Round Table). Główne przesłanki nowego podejścia do zarządzania to orientacja na dostarczanie klientom wartości dodanej, a nie na realizację zadań budżetowych; mierzenie sukcesu we względnych kategoriach rynkowych, a nie absolutnych kategoriach wewnętrznych; przekonanie o nieprzydatności planowania rocznego na bazie danych z przeszłości.

Budżetowanie było i jest ważne w sytuacji, gdy firmy konkurują poziomem efektywności operacyjnej. Współcześnie jednak najlepszym spółkom coraz trudniej jest konkurować w taki sposób. Wysoka sprawność operacyjna, tak jak wysoka jakość, na wielu rynkach nie jest już wyróżnikiem, lecz raczej jest punktem wyjściowym. Konkuruje się tam przede wszystkim innowacyjnością i perfekcyjnym wyczuciem potrzeb klientów. Wiele firm wierzy, że można to osiągnąć nie za pomocą rozkazów, ale głównie dzięki stworzeniu warunków przyciągania do spółki najlepszych ludzi z rynku i wyzwalania ich inicjatywy.

Choć nie ma na to dowodów wynikających z badań, to na podstawie codziennych obserwacji i doświadczeń można stwierdzić, że wielu polskim spółkom daleko jeszcze do doskonałości w zarządzaniu jakością i operacjami. Dla wielu z nich podstawowym problemem pozostaje osiągnięcie sprawności operacyjnej przez prostą restrukturyzację, a więc jest jeszcze za wcześnie, aby odchodzić całkowicie od budżetowania. Wprost przeciwnie, jego rola musi wzrastać, zanim być może zacznie maleć.

Restrukturyzacja często wymaga zarządzania typu hierarchicznego, za pomocą ilościowych zadań i ścisłej kontroli ich realizacji (command and control). Wydaje się, że taki model obecnie przeważa w Polsce, a więc budżetowanie jest jeszcze koniecznością. Ponadto nawet w sprawnej operacyjnie spółce, gdy rynki pozostają w stanie długotrwałej stagnacji i w spółce nie zachodzą istotne zmiany, budżetowanie w cyklu rocznym jest nadal uzasadnione. Jednak w firmach przechodzących duże zmiany — lub ich wymagających — budżet niepotrzebnie tworzy górny pułap wzrostu i dolny pułap redukcji kosztów. W takich spółkach tradycyjne budżetowanie powoduje orientację wsteczną zamiast przyszłościowej i daje iluzję kontroli, choć w rzeczywistości stanowi pancerz uniemożliwiający szybkie reagowanie na zmienne warunki rynkowe.

W krajach przechodzących transformację gospodarczą współistnieją przedsiębiorstwa o różnym stopniu rozwoju i odmiennych tradycjach. W Polsce niektóre spółki zagraniczne stosują już nowatorskie sposoby zarządzania bez budżetu. Przykładem może być system stosowany we wszystkich liniach biznesu w Siemensie.

Tradycyjne wskaźniki finansowe dotyczące zyskowności, gospodarki zapasami, należnościami i zobowiązaniami pełnią jedynie rolę czynników powodzenia (drivers), a nie celów samych w sobie. Zarząd działa jak inwestor zarządzający portfelem linii biznesowych za pomocą alokacji zasobów i nakładów inwestycyjnych. Jego celem jest wytworzenie wartości dodanej poprzez wykorzystywanie synergii. Od pracowników i kierowników szczebli pośrednich oczekuje się, że będą rozumować i działać jak przedsiębiorcy. Odpowiedzialność za efektywność ciąży na liniach biznesu, a nie na zarządzie, który stwarza bodźce do realizacji długofalowych i bieżących wyników. Wszystkie linie biznesu firmy w przypadku dostaw lub usług wewnętrznych są zobowiązane do zawarcia między sobą porozumień na zasadach rynkowych, które precyzują nie tylko ceny, ale i warunki realizacji dostaw i zamówień.

Pracochłonne budżetowanie zostało zastąpione przez kroczące prognozy. Ilość danych planistycznych dostarczanych do centrali koncernu została drastycznie zredukowana. Koniecznie trzeba jednak podkreślić, że cała zmiana systemu zarządzania firmą nie jest terapią szokową, ale wprowadzana będzie stopniowo w okresie pięciu lat.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Andreas Hoffmann, Jerzy K.Thieme

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

/ Tradycyjne budżetowanie może ograniczać rozwój