Tuzin twarzy Carrefoura

opublikowano: 17-12-2019, 22:00

Obecność we wszystkich formatach handlowych pozwoli zwiększyć udziały w Polsce w czasie rynkowych turbulencji — na to liczy francuska sieć

Na polskim rynku handlowym najlepiej radzi sobie owad — dyskontowa Biedronka w ubiegłym roku przebiła 50 mld zł przychodów, co było wynikiem prawie trzykrotnie lepszym niż wicelidera, czyli również dyskontowego Lidla. Za ich plecami są gracze hipermarketowi, tacy jak Tesco, Auchan i Kaufland, a także francuski Carrefour, w którego sieci coraz większą rolę odgrywają małe sklepy.

Carrefour, którego działalnością w Polsce kieruje Christophe
Rabatel, niedawno uruchomił w Warszawie testowy sklep z asortymentem bio, a
także placówkę bezobsługową, czynną przez całą dobę. Sieć, która urosła na
hipermarketach, wraz ze spadkiem ich popularności przestawia się na mniejsze
sklepy i handel internetowy.
Zobacz więcej

FRANCUSKIE EKSPERYMENTY:

Carrefour, którego działalnością w Polsce kieruje Christophe Rabatel, niedawno uruchomił w Warszawie testowy sklep z asortymentem bio, a także placówkę bezobsługową, czynną przez całą dobę. Sieć, która urosła na hipermarketach, wraz ze spadkiem ich popularności przestawia się na mniejsze sklepy i handel internetowy. Fot. Marek Wiśniewski

W ubiegłym roku Carrefour wykazał 7,94 mld zł przychodów, o 4,7 proc. więcej niż rok wcześniej, i 59,7 mln zł zysku netto. Sieć, której spółka matka jest notowana na giełdzie w Paryżu, nie ujawnia szczegółów tegorocznych wyników, ale zapewnia, że źle nie jest.

— Ten rok pod względem sprzedażowym był dobry i spodziewam się, że w przyszłym będzie podobnie. Polacy coraz chętniej sięgają po produkty wysokiej jakości i kupują ich więcej, bo są po prostu bardziej zamożni. Ponadto mamy rozszerzenie zakazu handlu w niedziele, widmo podatku handlowego oraz rosnące koszty energii i pracy. Na bardzo konkurencyjnym polskim rynku oznacza to, że sieci, które nie reagują na zmieniające się potrzeby klientów, mają coraz większe kłopoty, a dla innych — bardziej innowacyjnych i kreatywnych — jest to okazja do wzrostu — mówi Christophe Rabatel, prezes Carrefour Polska.

Rynkowe ryzyko

Podatek od sprzedaży detalicznej został przyjęty w 2016 r., ale jego pobieranie było do tej pory zawieszone, gdyż wątpliwości wobec ustawy miała Komisja Europejska. Niedawno okres zawieszenia został przedłużony do lipca 2020 r. Jadwiga Emilewicz, minister rozwoju, zaproponowała też wprowadzenie tzw. congestion tax, czyli podatku od wzmożonego ruchu samochodowego np. przy centrach handlowych.

— Jeśli sklepy są zamknięte w niedziele, to ruch w piątki i soboty rośnie. Mam nadzieję, że ani tego podatku, ani podatku od sprzedaży detalicznej nie będzie. Osiągamy rentowność na poziomie, który zobowiązuje nas do zapłaty podatku CIT, choć na rynku są duże sieci, które przynoszą straty. To ryzyko może stać się również naszym udziałem w przypadku wprowadzenia podatku od handlu — mówi szef polskiego Carrefoura.

Carrefour w Polsce przez lata był przede wszystkim operatorem hipermarketów, ale teraz koncentruje się na mniejszych formatach i handlu w internecie.

— W segmencie hipermarketów zwiększamy udział rynkowy, ale oczywiście nie ignorujemy trendów rynkowych i przygotowujemy się na gorsze czasy. Fundamentem naszej strategii jest omnikanałowość — prowadzenie sklepów w różnych formatach, odpowiadających na różne potrzeby klientów. Hipermarkety w tym modelu służą jako centra produkcyjne dla mniejszych sklepów i sklepu internetowego — mówi Christophe Rabatel.

Różnorodna sieć

We francuskiej sieci w Polsce jest około 90 hipermarketów, 160 supermarketów i 650 małych sklepów franczyzowych Carrefour Express. Do tego dochodzą sklepy pod szyldami Galeria Alkoholi, Rast, Globi oraz Supeco. Tych ostatnich jest kilka, a spółka testuje w nich połączenie dyskontu z halą cash & carry.

— Ten format może sprawdzić się w rywalizacji o klienta w mniejszych miastach czy nawet na terenach wiejskich, gdzie wchodzą dyskonty czy sieci takie jak Dino — mówi szef polskiego Carrefoura.

W Polsce Carrefour rozwija się obecnie głównie w formacie franczyzowych sklepów convenience, których przybywa w tempie około 100 rocznie. Inwestycje we własne sklepy nie są jednak wykluczone, podobnie jak przyjmowanie do sieci franczyzowej właścicieli supermarketów.

— W przyszłym roku w naszej sieci mogą pojawić się nowe hipermarkety. Mamy już w tym formacie ogólnopolski zasięg, który nie wymaga znacznej rozbudowy, ale jeśli pojawi się okazja, w niektórych miastach możemy się zdecydować na posiadanie kolejnego hipermarketu. Podobnie jest z supermarketami — w ostatnich miesiącach zyskaliśmy kilka dobrych lokalizacji po Piotrze i Pawle — mówi Christophe Rabatel.

Biotransformacja

W ubiegłym roku Carrefour ogłosił strategię, która wśród głównych założeń oprócz wielokanałowości sprzedaży ma „transformację żywieniową”.

— Mocno wierzymy w potencjał żywności bio i chcemy „zdemokratyzować” te produkty. Liczymy na to, że konsumenci, którzy zgodnie z wszelkimi badaniami zwracają coraz większą uwagę na zdrowe odżywianie, będą po nie przychodzić do nas i kojarzyć z nimi naszą sieć — mówi Christophe Rabatel.

W listopadzie, po długich przygotowaniach, w Warszawie ruszył pierwszy market pod szyldem Carrefour Bio, na którego półkach ponad 80 proc. asortymentu ma oznaczenie Bio.

— Statystyczny Polak wydaje na żywność bio 7 EUR rocznie, podczas gdy Niemiec 100 EUR, Francuz 140 EUR, a Duńczyk 200 EUR. Na razie jest to nisza, ale z dużym potencjałem. Na całym rynku żywność bio odpowiada za 0,5 proc. obrotów, ale u nas to 1,5 proc., i to najszybciej rosnąca kategoria — mówi szef polskiego Carrefoura.

Francuska sieć rozwija też sprzedaż w internecie. Z e-sklepem z artykułami niespożywczymi ruszyła w pod koniec 2015 r. w Warszawie, potem uruchomiła internetową sprzedaż żywności również w stolicy, a także w Katowicach i Krakowie. Ostatnio nawiązała partnerstwo z Allegro, wchodząc na największą e-handlową platformę w Polsce z trzema tysiącami produktów, m.in. ze słodyczami, artykułami sypkimi czy asortymentem z kategorii dziecko i uroda.

— W przyszłym roku chcemy wejść ze sprzedażą żywności przez internet do dwóch dużych miast. To rynek, na którym wszyscy gracze walczą o rentowność. My wykorzystujemy tu hipermarkety jako zaplecze produktowe dla rozwoju e-commerce, co pozytywnie wpływa na osiągane przez nie wyniki — mówi Christophe Rabatel.

OKIEM EKSPERTA

Jest miejsce nie tylko na dyskonty

AGNIESZKA GÓRNICKA, prezes agencji badawczej Inquiry

Na polskim rynku najsilniejszą pozycję mają dwie sieci dyskontowe, ale daleko im do całkowitej dominacji. Za ich plecami jest grupa hipermarketów, której liderem kiedyś było Tesco, teraz słabnące. Dla Carrefoura naturalną przewagą jest to, że jest obecny we wszystkich możliwych formatach, więc przy zmieniających się preferencjach klientów może po prostu przestawić się na bardziej intensywny rozwój jednego z nich. Może też pozwolić sobie na eksperymentowanie z różnymi formatami i rezygnowanie z niektórych, jeśli nie wypalą. Jest duża grupa klientów, którzy w dyskontach mogą kupować podstawowe produkty, ale po niektóre idą do innych sklepów — mówi się o „misjach zakupowych”, a nie wszystkie misje można zrealizować w dyskoncie. Piotra i Pawła czy Almę pogrążyło nie to, że nie miały klientów, tylko źle przeprowadzona ekspansja. Chodzi tu nie tyle o produkty premium, ile o „sensowny mainstream” — taka oferta w różnorodnych formatach ma sens i jest na nią miejsce na rynku.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcel Zatoński

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu