Udział w rynku nie jest dla mnie miarą sukcesu

Paulina Sztajnert
02-09-2005, 00:00

Wzrost przypisu o 1 mld zł i o 0,5 mld zł niższe koszty — to PZU po przekształceniu w holding. Prezes wierzy, że to on będzie ojcem sukcesu.

„Puls Biznesu”: PZU czekają spore zmiany. Jednym z największych projektów jest przebudowa grupy w strukturę holdingową. Czym to zaowocuje?

Cezary Stypułkowski: To prawda, choć największym bieżącym wyzwaniem są nie tyle przekształcenia holdingowe, ile zmiany w strukturze sprzedaży PZU. Ostatnio jestem pod silnym wrażeniem „teorii”, że 2/3 wartości firmy kształtuje sieć dystrybucji i zarządzanie sprzedażą, a 1/3 — innowacje produktowe i sprawność operacyjna. Dlatego PZU musi stać się firmą prowadzącą aktywną sprzedaż ubezpieczeń, a nie administrującą polisami.

Struktura holdingowa to bardziej długoterminowe zadanie. Ma ona zbliżyć do siebie ubezpieczyciela majątkowego i życiowego i ułatwić zarządzanie. Rozbudowana pionowa struktura, w której towarzystwo majątkowe jest właścicielem spółki życiowej, jest anachroniczna. Nie pozwala bowiem na wykorzystanie synergii kosztowych i sprzedażowych.

Czyli?

Podam prosty przykład. Wiele z naszych jednostek jest ulokowanych w jednym budynku. Często inspektorat PZU Życie znajduje się na piętrze, a spółki majątkowej na parterze. Są one od siebie wyraźnie oddzielone — mają dwie kasy, dwie rozległe sieci systemów informatycznych. To naturalny skutek tego, że firmy były zarządzane oddzielnie — mimo iż zarząd PZU jest odpowiedzialny za wynik całej grupy. Naturalne synergie nie były i nie są w pełni egzekwowane, choć powinny.

Jakich korzyści się spodziewacie?

Potencjał obniżki może sięgnąć nawet 500 mln zł rocznie. Baza kosztowa w grupie PZU obecnie wynosi około 2,5 mld zł rocznie. Można więc sporo zaoszczędzić.

A w przypadku części sprzedażowej?

Jeśli działalibyśmy jako struktura holdingowa i wykorzystali wszystkie możliwości wspólnej sprzedaży PZU i PZU Życie, to potencjalnie jesteśmy w stanie wygenerować nawet 1 mld zł dodatkowego przypisu. To bardzo ważne z punktu widzenia przyszłości PZU — instytucje finansowe tego typu powinny bowiem zwiększać sprzedaż szybciej niż koszty. Tego zjawiska w PZU od kilku lat nie było. Żeby to zmienić, trzeba zdynamizować sprzedaż.

Zamierzacie bronić udziałów do upadłego?

Mamy 50-proc. udział w rynku ubezpieczeń majątkowych i portfel, który w ponad 70 proc. składa się z polis komunikacyjnych, gdzie dynamika wzrostu jest mniejsza niż w innych segmentach ubezpieczeń. W „życiówce”, gdzie mamy około 40 proc. rynku, nasz portfel w 90 proc. to ubezpieczenia grupowe, gdzie jest podobnie. Dlatego jesteśmy skazani na spadek udziałów w rynku. Musimy zatem rozwijać sprzedaż tam, gdzie nasze udziały rynkowe są w granicach 20-30 proc.

Co konkretnie ma pan na myśli?

Szeroko rozumiany majątek osobisty, ubezpieczenia podmiotów gospodarczych, gdzie nasze szacunki wskazują, że mamy 25-proc. udział w rynku. ubezpieczeń pozakomunikacyjnych. Dalej — wyspecjalizowane ubezpieczenia majątkowe, np. morskie, a w obszarze OC produkty dla nowych segmentów rynku. Zakładamy względną obronę pozycji w liniach podstawowych i mocniejszy wzrost w pozostałych. Krótko mówiąc — jeśli w ubezpieczeniach komunikacyjnych rośniemy wolniej o 1 proc. niź rynek, w innych segmentach musimy mieć 5-6-proc. wzrost lub większy.

To może czas na obniżki stawek…

W sferze ubezpieczeń komunikacyjnych, szczególnie OC, nie zamierzamy brać udziału w wojnie cenowej. W ubezpieczeniach bardzo łatwo zdobyć rynek kosztem rentowności, ale to myślenie krótkowzroczne.

Jakie tempo rozwoju zapewniłoby wam obronę udziału?

Zakładamy, że rynek ubezpieczeń majątkowych ma szansę rosnąć w tempie około 6 proc. Naszą ambicją jest wzrost przypisu składki w granicach 75 proc. wskaźnika wzrostu rynku. Trzeba jednak uważać na to, w jakim segmencie planuje się wzrost, i tak też podchodzić do analiz rynkowych. Od 15 lat prowadzę instytucje finansowe i uważam, że sam udział rynkowy nie jest miarą sukcesu, zwłaszcza dla akcjonariuszy. Ci, którzy myślą tylko o obronie udziałów, popełniają błąd.

Wszystko wskazuje na to, że PZU czeka kolejny rekordowy pod względem zysku rok.

Rzeczywiście, podnieśliśmy ostatnio prognozę zysku do około 2,8 mld zł netto na poziomie grupy. Ale na to złożyło się wiele czynników, m.in. niższa dynamika tworzenia rezerw i pewne zdyscyplinowanie kosztów likwidacji szkód. W tej ostatniej dziedzinie, w „majątku”, w tym roku zanotowaliśmy 3-proc. spadek. Jest o co walczyć. W części majątkowej szkody wynoszą rocznie około 4,5 mld zł, a w życiowej 2,5 mld zł. Do tego bardzo sprzyja nam rynek kapitałowy.

Kiedy powinna zacząć w pełni funkcjonować struktura holdingowa?

Proces zależy od trzech głównych czynników. Po pierwsze, chodzi o zrozumienie i akceptację ze strony regulatorów — Komisji Nadzoru Ubezpieczeń i Funduszy Emerytalnych i ministra finansów. Bardzo potrzebujemy ich współpracy. Proces jest skomplikowany, bo wymaga wielu zgód i czynności prawnych dotyczących portfela ubezpieczeń. Drugi czynnik to sztywne i absurdalne ograniczenia prawne: nie jesteśmy w stanie przeprowadzić tego procesu w momencie, kiedy PZU podlega przepisom ustawy antykorupcyjnej i kominowej. Trzeci element to zgoda akcjonariuszy. Jeśli te trzy warunki zostaną spełnione, to z początkiem 2007 r. PZU będzie holdingiem finansowym.

Na IPO nie można liczyć, dopóki Eureko i MSP się nie pogodzą?

Chcę wierzyć, że akcjonariusze będą rozmawiać i dojdzie do oferty publicznej. Nie jest to jednak bezwzględny element przekształcenia PZU w holding, choć wolałbym, aby do IPO doszło najpierw. Porozumienie akcjonariuszy niewątpliwie by nam pomogło. Z punktu widzenia zarządu konflikt akcjonariuszy nie służy spółce.

Czy dojdzie do porozumienia w kontekście orzeczenia trybunału arbitrażowego?

Nie jest moją rolą komentowanie tych zdarzeń.

W czym jeszcze przeszkadza konflikt?

Porozumienie z pewnością byłoby pomocne w przypadku zagranicznych akwizycji. Małe transakcje nie wymagają dużego wsparcia właścicieli, ale większe — na pewno tak. Zatem do strategicznych decyzji w PZU potrzebne jest porozumienie. W sytuacji konfliktu właścicieli nie jesteśmy wiarygodnym kontrahentem. Na razie jednak skupiamy się na rozwoju dotychczasowych inwestycji zagranicznych. To firmy w trakcie przekształceń i na razie chcemy budować ich pozycję nawet kosztem poświęcenia części rentowności. To nieduże spółki, ale działają na rynkach o dużym potencjale — ukraińskim i litewskim.

Przed nami wybory, a PZU nadal jest spółką z politycznej karuzeli. Po rynku już krąży informacja, że szykowany jest pański następca.

Kiedy przychodziłem do PZU ponad dwa lata temu, czytelnie wyraziłem intencje kierowania tą firmą przez co najmniej siedem lat. Ona potrzebuje stabilności i kontynuacji. W czasie, gdy byłem prezesem Banku Handlowego, tj. przez 12,5 roku, PZU zmieniało prezesów ośmiokrotnie. To chore. Mój mandat został odnowiony na następną kadencję w czerwcu tego roku, a plotkami się nie zajmuję. Wyniki firmy działającej w bardzo trudnych warunkach przemawiają za obecnym zarządem. Kryterium politycznych ocen mnie nie interesuje. Żyję z menedżerskiego profesjonalizmu.

Cezary Stypułkowski, prezes PZU

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Paulina Sztajnert

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Udział w rynku nie jest dla mnie miarą sukcesu