WARTO INWESTOWAĆ W STARĄ GOSPODARKĘ
Firma zarządzająca Enterprise Investors (EI) tworzy nowy — trzeci, największy w grupie, fundusz venture capital. W czerwcu zostanie zamknięta jego pierwsza transza. Łącznie fundusz zainwestuje 300 mln USD w przedsięwzięcia krajowe i zagraniczne. Prowadzeniem wielu z tych inwestycji zajmie się Ryszard Wojtkowski, nowy partner w spółce, który dla EI zrezygnował z pracy w grupie Novartis, jednej z największych korporacji europejskich.
„Puls Biznesu”: Kiedy zacznie działać nowy fundusz Enterprise Investors i w jakie przedsięwzięcia zamierza inwestować?
Ryszard Wojtkowski: Nowy fundusz zostanie zamknięty w dwóch transzach — pierwsza już w czerwcu, a druga prawdopodobnie jesienią. Na razie nie potrafię określić liczby projektów, które obejmie przyszły fundusz. Zależy to bowiem od ich wielkości. Prawdopodobnie do końca roku będziemy jeszcze korzystać z kapitału działających funduszy, ale nowe środki zaczniemy wydawać w lipcu lub sierpniu. EI wkłada w jeden projekt minimum kilka milionów dolarów. Górna granica praktycznie nie istnieje. Mniejsze inwestycje, w granicach 1 mln USD, są możliwe w przypadku tworzenia spółek internetowych. Przy kilkunastu projektach z tego sektora zaplanowanych na ten rok wiekszość środków nadal zostanie do podziału między przedsiębiorstwa z tradycyjnych sektorów rynku. Coraz częściej zresztą te firmy też inwestują w Internet. Dużo takich projektów polega na połączeniu elementów nowych technologii z działającym biznesem, np. rozwinięcie sprzedaży w Internecie przez wybraną firmę dystrybucyjną jest łatwiejsze niż uruchamianie sprzedaży w nowo powstałej firmie internetowej.
Nadal interesujemy się także przedsiębiorstwami prywatyzowanymi, nie jest to już jednak główny nurt poszukiwania projektów.
— Jaka jest Pana rola w uruchamianym projekcie?
— Moje przyjście do EI wskazuje, że firma nie ulega całkowicie modzie w wybieraniu nowych inwestycji. Nie skupia się bowiem wyłącznie na Internecie i nowych technologiach. W obszarze naszego poważnego zainteresowania pozostaje nadal stara gospodarka, czyli praktycznie każda działalność, która nie skupia się na Internecie i jest skierowana do konkretnego, masowego odbiorcy: handel, usługi, produkcja. Nie opłaci się inwestować w każdy nowy projekt internetowy. Natomiast przemysł dóbr konsumpcyjnych w Polsce nadal ma ogromne możliwości rozwoju. W Europie Zachodniej fundusze venture już nie tak często zajmują sie inwestycjami tego typu. Weźmy na przykład branżę soków. Na rynkach zagranicznych sytuacja w tym sektorze jest ustabilizowana — działają liderzy, z silnymi markami, których nic nie jest w stanie usunąć z zajmowanego miejsca. W Polsce liderzy mogą wkrótce przestać być liderami, a ich miejsce mają szansę zająć mniejsze firmy, w których drzemie wielki potencjał: Maspex czy Sonda z naszego portfela. Stworzenie marki, która będzie znana w całym kraju, jest w Polsce możliwe w dużo krótszym czasie i przy znacznie mniejszych nakładach finansowych niż na Zachodzie.
— Które firmy przejął Pan z aktualnego portfolio EI? Przygotowuje Pan dla nich nowe strategie rozwoju?
— Poznaję spółki, za które będę odpowiedzialny. Nie mogę na razie powiedzieć, które to firmy i co zamierzam w nich zmienić, bo w tej grupie są także przedsiębiorstwa notowane na giełdzie. Przyglądam się im — inaczej wyglądają od strony dokumentacji finansowej, inaczej ocenia się je patrząc na zarządzających nimi ludzi. Dynamika przemian jest w nich taka duża, że w ciągu dwóch tygodni może się wiele zmienić. Przygotowuję też nowe projekty. Od czasu, kiedy pojawiłem się w funduszu, dostaliśmy ponad 20 propozycji zainwestowania naszych pieniędzy. Do ostatniego etapu wybierania projektu przejdzie najwyżej 4-5 firm. Na realizację ma szansę 10 proc. ofert. Zależy nam na tym, żeby jak najszybciej zagospodarować pieniądze. Bardzo szybko podejmuje się tu decyzje wchodzenia w nowe pomysły, a tylko dwa razy w ciągu 10 lat obecności EI w Polsce inwestorzy odrzucili projekty inwestycji wybrane przez partnerów zarządzających.
Znam branże, którymi będę się zajmował. Obserwowałem rynek i byłem jego aktywnym uczestnikiem pracując w kierownictwie polskiej Coca-Coli, czy później, będąc prezesem Alimy Gerber i Novartis Consumer Health International. Ponieważ znam rynki w innych krajach Europy Środkowej będę także prowadzić zagraniczne projekty EI. Na razie EI ma tylko jedną inwestycję zagraniczną, w Rumunii. Na tego typu przedsięwzięcia przeznaczył 20-30 proc. środków nowego funduszu.
— Pojawił się Pan w EI dosyć niespodziewanie, omijając tradycyjną drogę awansu na partnera. Czy musiał Pan spełnić jakiś szczególny warunek, czy to raczej zarząd funduszu musiał Pana przekonać do współpracy?
— EI musiał się rozbudować personalnie ze względu na powołanie nowego funduszu. Potrzebni są ludzie do zarządzania nowymi inwestycjami. W przeszłości współpracowałem z funduszem, byłem m.in. w radzie nadzorczej Polaru. Nie jestem bankowcem inwestycyjnym, lecz menedżerem. W ciągu ostatniej dekady zajmowałem się restrukturyzacją firm. Mogę więc być partnerem dla zarządów firm, które są w naszym portfelu. Mogę stanowić pewną wartość przyciągającą nowe spółki. Przychodzą do nas ludzie, którzy mają świetne pomysły, a potrzebują wsparcia w marketingu czy sprzedaży. Nie zawsze chodzi im wyłącznie o pieniądze, o które zresztą łatwiej niż o dobre pomysły. Największy problem mają z zarządzaniem finansami. Szykujemy kilka konsolidacji spółek portfelowych z firmami działającymi na rynku. Nadal jednak bardzo trudno jest mi przekonać zarządy tych firm, że nie można zostać z boku, na rynku, który się konsoliduje. Przydadzą się tu moje doświadczenia wyniesione z Novartisu, który ciągle na świecie coś łączył, sprzedawał, restrukturyzował. Przeprowadziłem w tym koncernie cztery fuzje. Zamierzam wykorzystać te umiejętności na krajowym rynku. Przyznaję, że mam być tą osobą, która będzie forsować pewne niezbyt popularne rozwiązania.
— Dlaczego zamienił Pan doskonałą posadę w zarządzie Novartisu na zupełnie nową dla Pana działalność inwestycyjną?
— Zdecydowałem się odejść z Novartisu z dwóch powodów. Pierwszym były względy rodzinne. Nie chciałem emigrować, a następnym etapem mojej kariery w tej firmie miała być stała praca w USA. Po drugie, Novartis stał się dla mnie zbyt dużą firmą. Paradoksalnie, wraz z kolejnymi awansami miałem coraz mniej satysfakcji z pracy. Na wyższych szczeblach drabiny korporacyjnej odpowiedzialność rozmywa się wśród urzędników, a marketing zamienia się w dyplomację. Zdecydowałem, że to ostatni moment, kiedy mogę zerwać z korporacją i pomyśleć o swoim rozwoju menedżerskim, który nie będzie przypisany do jednej branży i jednego produktu.
"Szykujemy kilka konsolidacji spółek portfelowych z firmami działającymi na rynku. Nadal jednak bardzo trudno jest mi przekonać zarządy tych firm, że nie można zostać z boku, na rynku, który się konsoliduje. Przydadzą się tu moje doświadczenia wyniesione z Novartisu, który ciągle na świecie coś łączył, sprzedawał, restrukturyzował. Przeprowadziłem w tym koncernie cztery fuzje. Zamierzam wykorzystać te umiejętności na krajowym rynku. Przyznaję, że mam być tą osobą, która będzie forsować pewne niezbyt popularne rozwiązania".