WCHODZĘ W SKÓRĘ MOICH KLIENTÓW
Galeria prezesa: Duże firmy o rodzimych korzeniach, potencjalni klienci doradców, rzeczywiście nie mają jeszcze poczucia, że firmy doradztwa personalnego są im do czegokolwiek potrzebne. Raczej wolą sięgać po stare wzory, trzymając się zasady: ktoś kogoś polecił, ktoś kogoś znał. Potem okazuje się, że jakiś dział w firmie to galeria wujków i ciotek prezesa — mówi Beata Żytka, dyrektor Russell Reynolds Associates.
Beata Żytka, jeden z pierwszych headhunterów III RP, wierzy, że za kilka lat doradztwo personalne będzie tak samo popularne jak audyt. Na razie jednak konsultanci często są traktowani w firmach nieomal jak szpiedzy z krainy deszczowców bądź akwizytorzy, którzy usiłują upchnąć „nikomu niepotrzebną usługę”.
„Puls Biznesu”: Mówi się o tym, że w ostatnim czasie w doradztwie personalnym panuje zastój.
Beata Żytka: Może nie zastój, a pewne spowolnienie, które chyba pomału się kończy. Są tego trzy główne powody. Po pierwsze — stabilizacja struktur wewnętrznych i rozwój własnych działów personalnych większości firm zagranicznych, które stanowiły gros klientów w ostatnich latach. Po drugie — kryzys rosyjski zmienił układ sił i oczekiwania wobec polskich organizacji międzynarodowych koncernów. I po trzecie — w ostatnim czasie obserwujemy niezwykle dynamiczny rozwój firm doradztwa personalnego. Nowe powstają jak grzyby po deszczu, inne dzielą się, poszerzają zakres świadczonych usług — często bez uprzedniego badania rynku.
Jak ta sytuacja przekłada się na działania firm doradztwa personalnego?
— Część firm chciała zdobywać klientów za wszelką cenę. W branży krążyły pogłoski, że niektóre z nich pierwsze zlecenie wykonują za darmo tylko po to, by dostać następne zamówienia, które realizują za dużo mniejsze pieniądze niż wynika to z publicznie deklarowanej polityki firmy. Tak jakby ktoś mówił: Daję ci bułkę za darmo, bo potem może będziesz u mnie dalej kupował. Poza tym na Zachodzie standardem jest to, że klient płaci za usługę w trzech ratach — przy zamówieniu, w trakcie procesu rekrutacji i w terminie z góry określonym lub po obsadzeniu stanowiska. W Polsce często zdarza się, że firma zgadza się otrzymać honorarium dopiero po wykonaniu usługi. Są to praktyki niezgodne z etyką prawdziwego doradcy. Jeszcze inna karygodna sprawa, to to, że klient wybiera sobie kilka firm doradczych, które realizują jednocześnie proces rekrutacyjny na tę samą pozycję. Dochodzi wówczas do przedziwnych sytuacji, kiedy kandydat dostaje identyczną propozycję od kilku doradców jednocześnie.
A może tak się dzieje, bo popyt na usługi firm doradczych jest nadal niewielki?
— Duże firmy o rodzimych korzeniach, potencjalni klienci doradców, rzeczywiście nie mają jeszcze poczucia, że firmy doradztwa personalnego są im do czegokolwiek potrzebne. Raczej wolą sięgać po stare wzory, trzymając się zasady: ktoś kogoś polecił, ktoś kogoś znał. Potem okazuje się, że jakiś dział w firmie to galeria wujków i ciotek prezesa. To, co mówię, jest oczywiście pewną generalizacją, bo są polskie firmy, które świetnie wiedzą, o co chodzi w headhuntingu. Szkoda, że ciągle jest ich niewiele.
Czy bywa, że w niektórych firmach łowca głów jest traktowany niemalże jak szpieg z krainy deszczowców?
— Oczywiście, że tak się zdarza. To chyba najgorszy wariant, z jakim się spotkałam. Doradca bywa również traktowany jako kolejny petent, który przychodzi tylko po to, żeby wyciągnąć pieniądze. Wtedy czuję się jak akwizytor, który przychodzi sprzedawać jakieś gadżety. Na szczęście istnieje grono mądrych ludzi, którzy przyzwyczaili się do współpracy ze mną. To trochę działa tak jak net-work. Czasami wolę nawet mniej popracować, ale z ludźmi, którzy są solidni i rzetelni.
Czym się różni łowienie głów dziś od łowienia przed dziesięciu laty?
— Różnica jest zasadnicza. Dziś szuka się już wąskich specjalności. Tego kiedyś w takim stopniu nie było. Taką specjalnością jest na przykład szeroko rozumiana logistyka. Nie ma wielu specjalistów i jest to bardzo płytki rynek pracy. Nie ma też wielu dyrektorów personalnych z prawdziwego zdarzenia. Rzekłabym, że profesjonalistów jest garstka.
Czy ta sytuacja nie odnosi się także do branży doradztwa personalnego? Czy mamy już specjalistów i czy rynek nie będzie przypadkiem żądał tego, by za kilka lat konsultantami byli ludzie, którzy pracowali w konkretnej branży, znali ją od podszewki i swoje doświadczenia przenieśli do headhuntingu?
— To na pewno będzie zmierzało w tę stronę. Jeśli weźmie pan broszurę z prezentacją konsultantów Russell Reynolds Associates, to okaże się, że ich wcześniejsze doświadczenia zawodowe nie są wcale związane z konsultingiem. Jeśli któryś z nich pracuje w sektorze farmaceutycznym, to najczęściej z niego się wywodzi i już nie ma wielkiej orientacji w tym, co się dzieje w innych sektorach. Tymczasem u nas doradcy personalni mają po 25 lat, ale nie doświadczenia zawodowego, tylko życia. W takim razie, o czym my tu mówimy? Czasem ten konsulting jest dla nich pierwszym doświadczeniem zawodowym i dopiero uczą się go od zera. Zastanówmy się, który topowy menedżer w Polsce będzie chciał zostać konsultantem, kiedy prawie całe środowisko jest mocno niedojrzałe?
Czy w takim razie doradcy personalni, również ci zwani łowcami głów, potrafią rzeczywiście doradzić klientowi?
— Odpowiem na przykładzie. Profesjonalna firma rekrutacyjna, jeśli nie może znaleźć odpowiedniego kandydata, to kieruje swe kroki do klienta i mówi, że może przerysowaliśmy portret idealnego menedżera, może trzeba coś w nim zmienić. Tymczasem są też takie firmy, które chowają głowę w piasek, przez dwa tygodnie siedzą cicho i liczą, że może ktoś o tym profilu się znajdzie i wówczas przedstawi się go klientowi.
Czyli jednak niektórzy nie potrafią doradzić?
— Oczywiście, bo nie należy tylko i wyłącznie słuchać poleceń klienta. Z całym szacunkiem, ale nie jest on świętą krową, którą należy z dala omijać. Trzeba być dla niego partnerem i umieć z nim dyskutować. Bywają też sytuacje, że konsultanci zbyt sztywno trzymają się żądanego przez klienta profilu poszukiwanej osoby. Tymczasem są kandydaci o uniwersalnych umiejętnościach, którzy niekoniecznie muszą mieć doświadczenie z konkretnej branży i wykraczają poza nakreślone ramy. Jeśli ktoś ma w życiorysie doświadczenie z mięsnej spółki, to nie oznacza, że w tym sektorze musi tkwić do końca kariery zawodowej. I to trzeba czasem uświadomić klientowi. Kiedy widzę kandydata, który odbiega od profilu i wiem, że może się sprawdzić na danym stanowisku, to dzwonię do klienta i proponuję bezpośrednie spotkanie z takim kandydatem.
Czy klienci często odmawiają takiej prośbie?
— Nie, nigdy. Często kupują taki pomysł.
Jakie predyspozycje musi mieć doradca-łowca głów?
— Wydaje mi się, że bardzo ważna jest empatia, czyli umiejętność wchodzenia w skórę różnych ludzi. Trzeba się dostosować stylem do klienta czy kandydata, trzeba spojrzeć na świat jego oczami. Trochę się tego przez dziesięć lat nauczyłam. Nie jest najbardziej istotne to, co mnie się bardzo podoba. Ważne jest to, co ja myślę, że się klientowi będzie podobało.
Jak Pani zdaniem będzie wyglądał polski rynek doradztwa personalnego za dziesięć lat?
— Chciałabym, żeby choć trochę przypominał zachodni rynek. Tam każda firma rekrutacyjna wie, gdzie jest jej miejsce. Na Zachodzie klienta może obsługiwać kilku doradców. Jeden zajmuje się top managementem, inny — średnim szczeblem, wreszcie inny obsadza stanowiska asystentek i sekretarek. U nas większość firm chce mieć monopol na wszystkie szczeble i stanowiska — za wszelką cenę być uniwersalna — a w tej branży, jak wcześniej wspomniałam, nie jest to potrzebne. W innych krajach dumni są z tego, że firma ma charakter butikowy, lokalny. Działa w określonym segmencie rynku czy też rekrutuje na bardzo specjalistyczne stanowiska i jeszcze bardzo dobrze z tego żyje. U nas niewielu doradców ma na coś takiego ochotę. Raczej wolą napisać w prezentacji firmy, że mają wiele biur na świecie, czasem nawet — żartobliwie mówiąc — na odległym Madagaskarze. Ale możliwe, że na obecnym etapie rozwoju rynku jest to metoda konieczna, a międzynarodowy charakter firmy doradcy oraz obsługa największych klientów zagranicznych dodaje prestiżu i powagi.
Czy można się spodziewać, że za dziesięć lat klienci będą wiedzieć, na czym polega doradztwo personalne i jaka jest jego wartość?
— Życzyłabym sobie, żeby ich świadomość korzystania z tego typu usług była co najmniej taka sama, jak wiedza dziś o audycie finansowym. Kto dziesięć lat temu wiedział o audycie? Kto mógł wymienić firmy z ówczesnej Wielkiej Szóstki? Trzeba się było tego nauczyć, dziś o audycie wie wiele osób i przedsiębiorstw, wiele korzysta z tego typu usług. Mam nadzieję, że tak samo będzie z doradztwem personalnym.
“Część firm doradczych chciała zdobywać klientów za wszelką cenę. W branży krążyły pogłoski, że niektóre z nich pierwsze zlecenie wykonują za darmo tylko po to, by dostać następne zamówienia, które realizują za dużo mniejsze pieniądze niż wynika to z publicznie deklarowanej polityki firmy. Tak jakby ktoś mówił: Daję ci bułkę za darmo, bo potem może będziesz u mnie dalej kupował”.