Smaczne, świeże i zdrowe składniki nie wystarczą, a żadna książka kucharska nie zmieni nas w Magdę Gessler. Aby upichcić pyszny obiad, potrzeba całkiem niemało kulinarnej praktyki. W razie jej braku pozostaje nam gosposia, restauracja lub jedzenie na telefon. Z wdrożeniami systemów ERP jest podobnie. Wysokiej klasy oprogramowanie to za mało. Pobieżna znajomość zagadnień IT również. Jeśli istotą naszej działalności nie są technologie cyfrowe, ale np. prowadzenie kawiarni, sprzedaż papierowych książek czy produkcja lodów, lepiej zdać się na tzw. integratorów. Zła wiadomość jest taka, że nawet pomoc fachowców nie gwarantuje, że użytkownik będzie zadowolony ze swojej platformy. Z badań realizowanych od 2006 r. przez firmę doradczą Panorama Consulting wynika, że mniej więcej tylko co trzecie wdrożenie się zwraca, a zaledwie około 10 proc. pozwala zmniejszyć koszty pracy. Większość ERP-ów, mimo że pochłaniają więcej pieniędzy, niż pierwotnie zakładano, nie spełnia pokładanych w nich nadziei. Jak nie rozczarować się wprowadzonym systemem?
Trzeba mieć plan
Bartłomiej Denkowski, menedżer przedsprzedaży w spółce IFS Poland, twierdzi, że warto brać przykład z doświadczonych kucharzy, którzy zanim przystąpią do pichcenia, ustalają dokładnie szczegóły. Najważniejsze jest określenie tego, co ma się pojawić na stole i czy budżet, czas, umiejętności pozwalają nam zrealizować plan. Nie od rzeczy byłoby także sprawdzić — mówi — jakie produkty mamy w lodówce, a jakie trzeba dokupić. Co zaś się tyczy systemów ERP, identyczną rolę pełni analiza przedwdrożeniowa, uwzględniająca nasze możliwości i oczekiwania.
— Głównym celem analizy jest wskazanie i opis procesów biznesowych, które będzie wspierał nasz system ERP, zdefiniowanie jego zakresu funkcjonalnego i organizacyjnego. Powinniśmy wskazać cele wdrożenia i sposoby ich realizacji, a także przygotować bezpieczny harmonogram prac i oszacować wszystkie koszty — tłumaczy Bartłomiej Denkowski.
Ważnym elementem analizy przedwdrożeniowej jest również — dodaje ekspert IFS — ocena infrastruktury technicznej przedsiębiorstwa i określenie potrzeb w zakresie jej rozbudowy. Na ważną sprawę zwraca uwagę Zbigniew Rymarczyk, wiceprezes Comarchu i dyrektor sektora ERP w tej firmie. Przedsiębiorca, który planuje zakup rozwiązania IT — podkreśla — powinien najpierw przeprowadzić wśród pracowników audyt skoncentrowany na pytaniu, jakie funkcje, ich zdaniem, ma spełniać system. To połowa sukcesu — zaznacza.
Skoro będzie to narzędzie ich codziennej pracy, muszą być przekonani, że wprowadzenie nowego systemu przyniesie im korzyści. Należy wziąć pod lupę preferencje różnych grup użytkowników. Powód jest prosty: wymagania firmowych decydentów co do sposobu pozyskiwania informacji z systemu ERP znacznie odstają od oczekiwań menedżerów liniowych, a tym bardziej szeregowych pracowników. Nie dość tego: w przypadku kadry zarządzającej i specjalistów podstawowymi funkcjonalnościami interfejsu są podgląd procesów w firmie. Dla zwykłych zjadaczy korporacyjnego chleba liczy się zaś głównie łatwość wprowadzania danych.
— Następny krok to wybór dostawcy. Ten, który oferuje najniższą cenę, niekoniecznie wywiąże się z zadania lepiej niż jego rynkowi konkurenci — uświadamia Zbigniew Rymarczyk. Dużo sensowniejszymi kryteriami są — według niego — stosunek jakości do kosztów i funkcjonalności rozwiązania. A także renoma potencjalnego partnera technologicznego.
— Z drugiej strony, cena nie zawsze idzie w parze z większymi możliwościami czy łatwością obsługi. Zauważamy, że przedsiębiorcy rezygnują z drogich zachodnich firm na rzecz polskich producentów. Przykład: jeden z naszych klientów, firma Cermag, postawił na system Comarch ERP XL, ponieważ byliśmy w stanie wdrożyć rozwiązanie w dobrej cenie, przejmując wszystkie funkcje zagranicznego narzędzia i dodając sporo nowych — wyjaśnia wiceprezes Rymarczyk. Jego zdaniem, solidny dostawca tym się różni od konkurencji, że na bieżąco dostosowuje oprogramowania księgowe do zmian w przepisach prawnych, dzięki czemu są zawsze aktualne. To daje użytkownikowi poczucie bezpieczeństwa. Kolejne istotne kryterium to możliwości rozbudowy produktów. W danym momencie przedsiębiorca wie, czego potrzebuje — uświadamia przedstawiciel firmy Comarch — ale wraz z rozwojem firmy nie będzie mógł się obyć bez coraz bardziej zaawansowanych rozwiązań. — Szerokie portfolio produktowe naszego dostawcy ułatwi w przyszłości kolejne wdrożenia i da gwarancję sprawnej integracji kilku systemów. Najlepiej, jeśli ta firma oferuje również usługi w modelu chmurowym — wskazuje wiceprezes Rymarczyk.
Nic bez komunikacji
Jest tylko jedno „ale”: o sukcesie wdrożenia decydują nie tylko technologie. Równie istotnym czynnikiem są uczestniczący w tym przedsięwzięciu ludzie. Zła komunikacja lub brak dobrej woli którejś ze stron może zniszczyć najlepiej zaplanowane działania. Postawy, kompetencje, mo
tywacja, obieg informacji,
wzajemne oczekiwania — oto, co w największym stopniu
wpływa na tempo i jakość pracy, a później — na użyteczność softu.
— Niekiedy problemem jest arogancja integratora, któremu się wydaje, że wie lepiej, czego klientowi potrzeba. Zamiast go słuchać, rozmawiać z nim, narzuca mu swoje pomysły. A nieprzekonany użytkownik nigdy nie będzie zadowolony — ostrzega Tomasz Niebylski, dyrektor ds. wsparcia sprzedaży w SAP Polska. Inny problem: niejeden klient przecenia kompetencje usługodawcy — i na odwrót. Może to prowadzić np. do skrócenia harmonogramu. W rezultacie powstają napięcia w terminach, a zwiększona presja czasu przekłada się zazwyczaj na konflikty. I na kiepską organizację działań.
— Znów nasuwa się analogia ze sfery kulinarnej. Gdzie kucharek sześć, tam nie ma co jeść — głosi przysłowie. Co się tyczy inicjatyw technologicznych, szumnie czasem określanych transformacją cyfrową — nikt nie powinien wchodzić sobie w drogę. Przepis na powodzenie tkwi m.in. w precyzyjnym podziale i zdefiniowaniu ról i obowiązków pomiędzy przedsiębiorstwem a partnerem wdrożeniowym — uważa Bartłomiej Denkowski.
Spełnienie
„Lepiej zapisz się na kurs psychologii niż technologii” — powiedział w 1999 r. Tom Peters, jeden z amerykańskich ekspertów w dziedzinie przywództwa i zarządzania. Słowa te doskonale pasują do wdrożeń. Specjaliści IT z reguły są dobrymi fachowcami w swoich dziedzinach. A zaawansowane systemy ERP nie mają dla nich tajemnic. Gorzej bywa u nich z tzw. miękkimi umiejętnościami, czyli komunikacją interpersonalną, zdolnościami negocjacyjnymi, empatią czy asertywnością. Umieć zarządzać to nie to samo co wiedzieć, jak prowadzić drużynę. I to taką, która doskonale współpracuje z innymi zespołami. Dlatego częścią wdrożenia powinna być inwestycja w rozwój kompetencji społecznych i emocjonalnych. Mówiąc krótko: trzeba zadbać o sprawną komunikację oraz przekazanie jasnej i spójnej wizji projektu i jego priorytetów. Inaczej zdominują go brak decyzyjności, asekuranctwo i chaos. Nawet jeśli skończymy wdrożenie, nie będzie to syta, zdrowa i smaczna potrawa.