Mówisz: to nie jest dobry moment. Ryzyko za duże. Tak się u nas nigdy nie robiło. Ktoś nawet chwali cię za rozwagę. Ale ty zwyczajnie boisz się złożyć podpis, wziąć odpowiedzialność, wyjść przed szereg. Bo jeśli coś pójdzie nie tak, wszyscy będą wiedzieli, kto zawinił. A w większości firm nie ma przyzwolenia na błędy.
Więc analizujesz. Prosisz o kolejne dane. Zamawiasz ekspertyzę. Potem drugą. Oglądasz nowe scenariusze. Porównujesz warianty. Zawsze można sprawdzić jeszcze jedną rzecz. Tyle że więcej nie zawsze znaczy lepiej. Sheena Iyengar i Mark Lepper pokazali to w słynnym eksperymencie z dżemami. Stół z 24 smakami przyciągał klientów bardziej. Ale gdy smaków było tylko sześć, łatwiej było wybrać. Nadmiar możliwości przeszkadzał, a nie pomagał. W biznesie jest podobnie.
Nowy raport ma rozwiać wątpliwości. Dodatkowy scenariusz daje poczucie, że jesteś bliżej odpowiedzi. Ale to tylko pozory pewności. Masz więcej danych, wariantów, opcji. I nadal się wahasz.
Czekasz więc na dogodną chwilę. Aż ryzyko zmaleje, rynek da wyraźny znak, a konkurencji powinie się noga. Aż wszystko stanie się jasne. Tyle że się nie stanie. Czas płynie, okazje znikają, ktoś inny rusza pierwszy. Przejmuje inicjatywę. Potem się dziwisz, że prezes cię nie docenia, a premia i awans przechodzą ci koło nosa. Dlaczego? Może wcale nie zabrakło ci danych. Może zabrakło decyzji.
Mniej znaczy lepiej
Zwołujesz spotkania. Procedury się zgadzają. Slajdy budzą zachwyt. Konsultanci biorą pieniądze i odchodzą. Przychodzą kolejni. Decyzja nie zapada.
Psychologowie znają ten mechanizm. Rozróżniają maksymalistów, którzy szukają najlepszego możliwego wyboru, oraz satysfakcjonalistów, którym wystarcza rozwiązanie dostatecznie dobre. Maksymalista porównuje. Sprawdza. Waży argumenty. Zawsze chce zobaczyć jeszcze jedną możliwość. Bo przecież gdzieś może być lepsza.
Słyszałeś o badaniu Sheeny Iyengar, Rachael Wells i Barry’ego Schwartza zrealizowanym wśród studentów szukających pierwszej pracy? Maksymaliści znaleźli posady z wynagrodzeniem wyższym średnio o około 20 proc. od pozostałych. Sukces? Tylko częściowo. Mimo wyższych zarobków byli mniej zadowoleni z efektu poszukiwań i częściej doświadczali negatywnych emocji. Więcej wysiłku przyniosło lepszy wynik, ale nie większy spokój.
To ważna lekcja dla menedżera. Nie każda decyzja wymaga znalezienia najlepszego rozwiązania. Zwykle wystarczy rozwiązanie dostatecznie dobre. Takie, które pozwala ruszyć. Co z tego, że zrobisz fałszywy krok lub popełnisz falstart? Błąd często można poprawić. Z inercją jest trudniej. Rośnie z każdym „jeszcze sprawdzę”. Pożera czas, energię i pieniądze. A kiedy wreszcie jesteś gotowy, ktoś inny może być już daleko przed tobą.
Widzisz tylko kawałek drogi
Nie próbuj wiedzieć wszystkiego. Ustal trzy do pięciu kryteriów, które naprawdę mają znaczenie. Odrzuć resztę. Wyznacz termin. Gdy wiesz wystarczająco dużo, działaj. Bo duża liczba danych rzadko przekłada się na lepszą decyzję. W eksperymencie dotyczącym oceny kondycji finansowej firm badani dostawali coraz więcej informacji księgowych. U części pojawiło się przeciążenie informacyjne, a wraz z nim spadała jakość i spójność decyzji.
Podobny wniosek płynie z badań Gerda Gigerenzera nad heurystykami. Czasem egzamin zdaje prostsza reguła, wykorzystująca kilka najważniejszych informacji, a skomplikowana analiza, uwzględniająca wszystko co dostępne, zawodzi.
Dlatego nie czekaj na stuprocentową pewność. W biznesie zwykle jej nie dostaniesz. Możesz przyjąć własny próg 60 czy 70 proc. pewności, ale traktuj go jako regułę praktyczną, nie naukową granicę. Im łatwiej skorygować decyzję, tym mniej powodów, by czekać na komplet informacji. Im większy koszt błędu i trudniej się wycofać, tym więcej czasu warto poświęcić na zgłębienie różnych jej aspektów.
Decyzje są jak prowadzenie auta nocą. Nigdy nie widzisz całej drogi. Reflektory oświetlają tylko kilkadziesiąt metrów przed tobą – i to musi wystarczyć. Ruszasz. Za zakrętem pojawi się kolejny odcinek. Nie czekaj więc, aż będziesz wiedział wszystko. W pewnym momencie trzeba przestać analizować, wrzucić bieg i jechać.
Gdy przyjmujesz ofertę awansu lub zmiany firmy, trudno mieć pewność, że to właściwy ruch. Podobnie jest z wyborem pracowników, klientów czy przedsięwzięć biznesowych – zawsze pojawia się pytanie, czy czegoś nie przeoczyłeś. Zamiast zdawać się wyłącznie na intuicję, podpatrz, jak podejmują decyzje profesjonaliści.
Adam Grant to psycholog organizacji, wykładowca Wharton School, autor światowych bestsellerów i jeden z najbardziej wpływowych popularyzatorów wiedzy o pracy, karierze i przywództwie. Bada, dlaczego jedni odnoszą sukces, inni pomagają osiągnąć go innym, a jeszcze inni z imponującą konsekwencją trzymają się poglądów, zachowań i nawyków, które dawno straciły termin ważności. Grant sporo wie też o dokonywaniu trafnych wyborów. Nie daje magicznej recepty, ale proponuje prostą metodę trzech pytań. Warto ją podkraść – na szczęście nie grozi za to oskarżenie o plagiat.
1. Entuzjazm: czy rano będę chciał wstać z łóżka?
Kiedy oceniamy nową propozycję, zwykle zaczynamy od rachunku kosztów. Ile trzeba zainwestować? Ile czasu pochłonie projekt? Jak bardzo obciąży mnie i mój zespół? Rzadziej uwzględniamy jeszcze jeden wydatek – energię emocjonalną.
Nowa rola czy zadanie wymagają czegoś więcej niż wiary, że damy sobie radę. Musi nam zależeć. Na początku jest łatwo. Wszystko jest nowe, ekscytujące, pełne możliwości. Prawdziwy test przychodzi później. Gdy zderzamy się z problemami i rozczarowaniem ludzi.
Dlatego przed powiedzeniem tak zapytaj siebie: czy naprawdę chcę się tym zajmować? Czy wystarczy mi zapału, gdy zrobi się trudno? Jeśli już na starcie brakuje entuzjazmu, później raczej się nie pojawi. Lepiej zachować czas i energię na coś, na czym naprawdę ci zależy.
2. Wierność sobie: czy to zgodne z moimi wartościami?
Kiedy Adam Grant rozważa napisanie książki, zastanawia się, czy dzięki niej życie czytelników stanie się choć trochę lepsze. Dobry temat to za mało. Powinien jeszcze mieć znaczenie, praktyczną wartość.
Nie musisz zmieniać świata. Nowa usługa może rozwiązać realny problem klientów. Awans może dać szansę zrobienia czegoś ważnego dla firmy. Zmiana pracy może zapewnić rodzinie większe bezpieczeństwo, dzieciom prywatną szkołę. To też ma sens.
Najważniejsze, by to, co robisz, nie kłóciło się z tym, co naprawdę jest dla ciebie ważne. Jeśli sprzeciwiasz się paleniu, piciu alkoholu czy zabijaniu zwierząt, kariera w przemyśle tytoniowym, monopolowym czy mięsnym będzie pomyłką. Możesz dobrze zarabiać i odnosić sukcesy. A jednak po latach dojść do wniosku, że poświęciłeś czas czemuś, w co sam nie wierzyłeś. A czasu nie odzyskasz.
3. Wkład: czy mam coś wyjątkowego do zaproponowania?
Możesz kochać jakąś branżę, zawód, działanie. Może być zgodny z twoimi wartościami. To ciągle za mało. Kolejna istotna kwestia brzmi: dlaczego właśnie ja?
Prof. Grant robi to, gdy myśli o kolejnej książce. Książek są miliony. Nie ma sensu pisać następnej, jeśli nie wniesie czegoś nowego. Tak samo jest w biznesie. Jeśli chcesz otworzyć kolejną kawiarnię, nie wystarczy lubić kawę. Musisz wiedzieć, dlaczego ludzie mieliby pić ją właśnie u ciebie. Jeśli zakładasz firmę szkoleniową, nie wystarczy znać się na przywództwie. Takich ekspertów są tysiące. Ważne jest to, co potrafisz dać klientom, czego nie dostaną gdzie indziej. Jeśli wprowadzasz nowy produkt, nie wystarczy, że jest dobry. Powinien być lepszy od produktów, które od dawna stoją na półce.
Nie musisz być najlepszy na świecie. Musisz mieć coś wartościowego do zaproponowania. Jeśli problem jest dla ciebie ważny, potrafisz zrobić coś, czego nie zrobią inni, i nadal chcesz się nim zajmować, odpowiedź może brzmieć: tak.