Który szef jest lepszy — pracowity czy leniwy? Na pierwszy rzut oka odpowiedź wydaje się oczywista. Pracowitość kojarzy się z zaangażowaniem, pasją i siłą charakteru, lenistwo zaś z brakiem ambicji oraz słabością. Jednak prawda, jak to zwykle bywa, mieni się bogactwem niuansów. Między skrajnościami — nadaktywnością a biernością — jest przestrzeń, w której może kryć się prawdziwa mądrość przywództwa. Jak odnaleźć w niej swoją drogę?
Nie myl firmy z folwarkiem
Bycie ciągle zajętym stało się nowym wyznacznikiem statusu. Nietrudno uwierzyć w mit, że szef, który nigdy nie odpuszcza, jest prawdziwym skarbem. Haruje od świtu do nocy, odpowiada na wszystkie mejle, zawsze gotowy wskoczyć na szybkiego calla — nawet w niedzielę, bo wierzy, że dodatkowe godziny gwarantują sukces. Kiedy pojawia się w biurze, robi się duszno. Czujesz presję — skoro on nie odpoczywa, ty też nie możesz. Skoro on nie śpi, ty również powinieneś zarwać noc. To już nie jest zwyczajna praca — to kult pracoholizmu, a on jest jego kapłanem, nową ikoną korporacyjnego świata. Niektórzy porównują go do folwarcznego zarządcy, który traktuje ludzi jak chłopów pańszczyźnianych. To fałszywa analogia. Według wyliczeń historyków ekonomii, takich jak Brytyjczyk James E. Thorold Robers, feudalni poddani nigdy nie poświęcali obowiązkom tylu godzin ile współcześni pracownicy biurowi — w średniowieczu ich dzień pracy ograniczał się zaledwie do ośmiu godzin, a niemal jedną trzecią roku spędzali na świętowaniu.
Czy naprawdę o to chodzi, by zajeździć siebie i innych aż do granic możliwości? Psychologia i badania temu przeczą. Raport „Harvard Business Review” z 2022 r. nie zostawia złudzeń: mikrozarządzanie — ciągła kontrola, brak zaufania — to jeden z trzech najważniejszych powodów wypalenia zawodowego podwładnych, a kosztuje ono światową gospodarkę 322 mld USD rocznie. Menedżer, który nie daje ludziom swobody, częściej szkodzi, niż pomaga. Zamiast wspierać, blokuje. Myli działanie z produktywnością. Jego nieustanne ingerencje w czyjąś pracę to po prostu przeszkadzanie.
Taki lider to nie przewodnik. To kontroler. Powinien wyznaczać kierunek, a jest wąskim gardłem. Każda decyzja, nawet o zakupie ryzy papieru, ląduje na jego biurku. Weźmy firmę konsultingową, w której prezes autoryzuje każdy, dosłownie każdy slajd przygotowany przez handlowców. Albo agencję marketingową, gdzie dyrektor oczekuje, że nawet krótkie podziękowanie dla klienta przejdzie jego akceptację. Rezultat? Ludzie przestają myśleć samodzielnie, bo po co, skoro i tak wszystko zostanie poprawione. Innowacja umiera, a zespół czeka. Na zgodę. Na zielone światło. Na sygnał z góry.
Po drugiej stronie tego kontinuum znajduje się szef leniwy. Taki, który na pozór daje przestrzeń, który nie przeszkadza, bo go po prostu nie ma. W teorii stosuje zasadę delegowania, w praktyce abdykacji. Zwołuje burze mózgów, po czym znika. Wraca tylko na zebrania zarządu, aby pomysły innych zaprezentować jako własne. To mistrz fasady — buduje wizerunek innowatora, podczas gdy jego głównym talentem jest umiejętność przypisywania sobie cudzych dokonań.
Czasem jest jeszcze gorzej. Obibok, zlecając zadanie, nawet nie sprawdza, czy wykonawca ma odpowiednie kompetencje. Nie oferuje instrukcji ani uprawnień, a tym bardziej nie organizuje szkoleń, co wprowadza niepewność i chaos. Ale to nie koniec — w razie niepowodzenia szef obwinia podwładnego i chwali się, że jest niezastąpiony oraz w pełni zasłużył na awans. Niezawiniony błąd pracownika służy mu wtedy za wygodny pretekst do wybuchu gniewu.
Czerp wiedzę, zamiast się mądrzyć
Na pierwszy rzut oka leniwiec u władzy jest całkowitym przeciwieństwem niestrudzonego pracoholika, ale to mylne wrażenie. Obaj są owocem tej samej toksycznej kultury pracy, choć różnie się to przejawia. Pierwszego napędza obsesyjna potrzeba trzymania wszystkiego w ryzach, drugiego wygoda, która każe mu żerować na poświęceniu innych. Co ich łączy? Sztuka udawania, że są skuteczni, podczas gdy w rzeczywistości tylko markują prawdziwą efektywność.
Skoro dwie opisane postawy nie zdają egzaminu, jaką obrać drogę? Wyrzuć z głowy obraz lidera w hamaku sączącego kawę, gdy zespół pada z nóg. Zapomnij też o micie tytana pracy, który w krawacie zasuwa jak stachanowiec. Prawdziwa sztuka przywództwa to świadome zarządzanie swoją energią i obecnością. W świecie przeładowanym spotkaniami, informacjami i decyzjami wygrywa intencjonalność. Klucz? Wiedzieć, kiedy chwycić stery, a kiedy oddać głos zespołowi. Kiedy powiedzieć: robimy to, a kiedy rzucić: co ty byś zaproponował?
Przykład takiego lidera? Satya Nadella, dyrektor generalny Microsoftu. Gdy w 2014 r. objął stanowisko, firma tonęła w biurokracji, hierarchia dusiła innowacje, a zespoły pracowały w izolacji. Postawił na zmianę kultury — nie przez kolejne spotkania i kontrolę skrzynek mejlowych, lecz przez zaszczepienie postawy learn‑it‑all zamiast know‑it‑all. Jak to rozumieć? To proste — bądź ciekaw, zadawaj pytania, przyznawaj się do niewiedzy i ucz się na błędach. Satya Nadella dał ludziom wolną rękę, zachęcił do eksperymentów i… odpuścił nadmierne kontrolowanie. Efekt? Microsoft odzyskał świeżość, zaczął zaskakiwać innowacjami i pokazał bardziej ludzką twarz. W kilka lat wartość rynkowa koncernu niemal się podwoiła.
Czy znasz piłkarskie powiedzenie: „Lepiej mądrze stać, niż głupio biegać”? W świecie biznesu jej odpowiednikiem jest lazy leadership — strategiczne lenistwo, choć bardziej pasuje tu określenie praca z finezją. Jeśli zakłada bezczynność, to jako wyraz szacunku dla autonomii zespołu. Sekret? Zaufanie, precyzyjne wyznaczanie priorytetów i sztuka odpuszczania zbędnych zadań. Liderzy, którzy opanowali tę strategię, wiedzą, że nie muszą być w centrum każdej akcji — ich rolą jest torowanie drogi innym. To mistrzostwo w dyskretnym obserwowaniu, gdy zespół błyszczy, i błyskawicznym wkraczaniu do gry, gdy sytuacja naprawdę tego wymaga.
Im lepiej zadbasz o wiedzę i umiejętności swojego zespołu, tym rzadziej będziesz musiał interweniować. W książce „Mój szef jest idiotą” Thomas Erikson, szwedzki trener biznesu, sugeruje wyobrazić sobie sytuację, w której chcesz powierzyć zadanie swojej współpracownicy. Powiedzmy Karin. Jeśli zadanie jest proste, nie ma potrzeby sprawdzać, czy podoła, natomiast w przypadku skomplikowanych, wieloetapowych przedsięwzięć warto ustalić, czy Karin miała już do czynienia z podobnymi zadaniami. Jeśli tak, delegowanie będzie drobiazgiem. Jeśli jednak pojawi się przypuszczenie, że wyzwanie może ją przerosnąć, trzeba dokładnie określić, w czym tkwi problem, pamiętając, że niewielu chętnie przyznaje się do braków kompetencyjnych. Jedni starają się udawać ekspertów, inni wstydzą się swoich niedostatków. Ale niechęć do wzbudzania dyskomfortu nie może być powodem, by opierać się jedynie na słowie pracownika. W tym przypadku ostrożność i ograniczone zaufanie są jak najbardziej na miejscu. Liczą się tylko kompetencje potwierdzone w praktyce.
Załóżmy, że zadanie wymaga umiejętności jazdy na rowerze. Należy wówczas zapytać Karin, czy to potrafi. Jeśli przytaknie, najlepiej poprosić ją o krótką przejażdżkę po dziedzińcu, aby ocenić jej umiejętności — radzi Erikson. Gdy powie, że to jednak nie jest jej dzień, trzeba zastanowić się nad jej rzeczywistymi kompetencjami. Oczywiście nie powinno to być powodem do kary czy ośmieszania, raczej impulsem do zorganizowania odpowiednich szkoleń, które zwiększą jej możliwości.
Przestań udawać niezastąpionego
Zatrzymaj się na chwilę i spójrz w lustro: dlaczego tak trudno ci delegować zadania? Czy żal ci czasu na porządne przeszkolenie zespołu? A może w głębi duszy uważasz, że tylko ty zrobisz wszystko zgodnie z najwyższymi standardami i nie możesz na nikim polegać? Jest jeszcze jedna możliwość, o której w bestsellerze „Rework” piszą Jason Fried i David Heinemeier Hansson — lubimy czuć się niezastąpieni. Autorzy demaskują menedżerów, którzy zamiast szukać prostszych, szybszych i tańszych sposobów na wykonanie pracy, wybierają najbardziej męczące i czasochłonne. Po co? By pokazać wszystkim, jak bardzo są zaangażowani i ważni. Myślą, że wystarczy chwila ich nieobecności lub braku uwagi, a firma runie niczym domek z kart. To nie tylko pycha, to intelektualne lenistwo, które myli ruch z działaniem, a wysiłek z prawdziwą efektywnością. Nigdy nie idź tą drogą.