WDROŻENIE TRZEBA PLANOWAĆ

Mariusz Zielke
30-03-2000, 00:00

WDROŻENIE TRZEBA PLANOWAĆ

Właściwe zarządzanie projektem jest kluczem do odniesienia sukcesu

SZANSA, NIE GWARANCJA: Przestrzeganie zasad zarządzania projektem nie zagwarantuje sukcesu, ale ich stosowanie może znacząco zwiększyć szanse powodzenia —- opowiada Jerzy Sorokowski, Senior Project Manager w firmie Positive. fot. B. Skrzyński

Zarządzanie projektami staje się odrębną specjalizacją informatyki. Również w Polsce dziedzina ta nabiera coraz większego znaczenia wraz z rozwojem branży IT i prowadzeniem dużych projektów. Ich realizacja nie zawsze przebiega bezproblemowo, z tego powodu cierpią klienci (nadmierne koszty, opóźnienia i w efekcie niższy od planowanego zwrot z inwestycji) jak i firmy wdrażające (koszty przekraczające budżet, utrata dobrej opinii).

Aby zapewnić powodzenie projektu informatycznego, należy z wyprzedzeniem podejmować działania prewencyjne, minimalizujące ryzyko niepowodzenia.

Na początek metodyka

Metodyka projektu porządkuje wszystkie prace, układając je w pewien logiczny ciąg zadań. Posiadanie przez wykonawcę systemu informatycznego metodyki wdrażania pozwala na standaryzację działań i zmniejszenie ich pracochłonności, kontrolę, czy wszystkie niezbędne posunięcia zostały zaplanowane (nie jest dobrze, jeśli konwersję danych z dotychczasowych systemów informatycznych zacznie rozważać się na kilka dni przed uruchomieniem nowego systemu!) oraz czy prace wykonywane są z odpowiednią dbałością. Oczywiście metodyka nie zastąpi myślenia i wiedzy o tym, jak powinien być zarządzany projekt. Jednak bez niej nie sposób zapewnić powtarzalności procesu wdrożenia, stałego ulepszania go aż do osiągnięcia odpowiedniej jakości.

Organizacja zespołu

Zespół realizujący projekt powinien łączyć wiedzę o biznesie klienta z informacjami o wdrażanym systemie. Aby to osiągnąć, powinni go tworzyć zarówno pracownicy klienta jak i firmy wdrażającej. Zespół powinien być ściśle zintegrowany, tak aby jego członkowie utożsamiali się z celem projektu, a nie z interesami obu stron. W wyniku takiej integracji potrzeby klienta będą postrzegane (a później realizowane) jako wspólne cele, a nie jako trudno lub w ogóle nie poddające się negocjacjom „wymagania”.

Delegacja kierownictwa

Przy delegowaniu przez klienta pracowników do zespołu projektowego zawsze pojawia się problem, kto to powinien być: osoby na stanowiskach kierowniczych, które dysponują całościową wizją rozwiązania, ale są dostępne w ograniczonym wymiarze czasu, czy też pracownicy szeregowi, których można oddelegować w pełnym wymiarze czasu, ale znają oni tylko problemy cząstkowe? Właściwym rozwiązaniem jest oddelegowanie pracowników na szczeblach kierowniczych, ponieważ mając wizję rozwiązania są oni ponadto odpowiednio umocowani do podejmowania decyzji, w tym organizacyjnych, związanych z realizacją projektu.

Gdzie kucharek sześć

W zarządzaniu zespołem projektowym nie powinna dominować żadna ze stron. Sytuacja dominacji powoduje bowiem, że klient lub wykonawca czuje się wykorzystywany i zamiast starać się znajdować rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony, przyjmuje postawę obronną uniemożliwiającą wspólne działanie. Jako minimum należy przyjąć dwie zasady:

— niezależnie od składu komitetu sterującego projektem, wszystkie decyzje powinny zapadać jednomyślnie, bowiem czy przegłosowanie przez klienta nierealistycznego rozwiązania spowoduje że stanie się ono realizowalne?

— zarządzanie operacyjne powinno być prowadzone przez dwóch równorzędnych partnerów: kierownika projektu ze strony klienta i szefa projektu ze strony wykonawcy. Osobą nadrzędną powinien być kierownik ze strony wykonawcy jako pracownik merytoryczny, odpowiedzialny za akceptację rozwiązań, natomiast szef projektu ze strony wykonawcy powinien odpowiadać za stronę organizacyjno-wykonawczą.

Przygotuj się na kłopoty

Gdy pogoda jest piękna, nikt na statku nie przejmuje się, gdzie są kamizelki ratunkowe i najbliższa szalupa. Gdy zaczyna się sztorm, sytuacja zmienia się radykalnie... Podobnie jest z procedurami projektowymi. Jeśli przedsięwzięcie jest realizowane bez problemów, wydają się zbędne. Jeśli jednak zaczną się trudności, to często jedynym efektem jest wzajemne oskarżanie się klienta i wykonawcy o nieudolność. Celem procedur jest umożliwienie kontrolowanego rozwiązania konfliktów i problemów w sposób zapewniający ich terminowe zakończenie. To ostatnie zastrzeżenie jest bardzo istotne, gdyż terminowość w podejmowaniu decyzji w trakcie realizacji projektu przekłada się na termin zakończenia całego przedsięwzięcia. Wskazane jest, aby procedury projektowe stanowiły jeden z załączników umowy o wykonanie systemu.

Pańskie oko, czyli kontrola

Bez stałej kontroli realizacji projektu nie jest możliwe efektywne nim zarządzanie. Projekty są realizowane w różnorodnym, zmieniającym się środowisku. Pojawiają się problemy, które wymagają dodatkowych rozwiązań, pewne zadania są wykonywane dłużej niż planowano, występują opóźnienia w terminach dostaw sprzętu itd. Bez wczesnego wykrycia takich sytuacji mogą one zagrozić sukcesowi projektu. Kontrola powinna odbywać się na różnych szczeblach. W zależności od jego skali i stopnia ryzyka, może ona polegać na cotygodniowych spotkaniach szefów zespołów wykonawczych, którzy omawiają realizację aktualnych zadań i przedstawiają pojawiające się ryzyka. Dla projektów krytycznych dla klienta, o dużym stopniu ryzyka, kontrola może być realizowana na poziomie komitetu sterującego.

Oprócz kontroli bieżącej należy okresowo dokonywać przeglądów i audytów projektu w celu określenia zagrożeń dla realizacji i zaproponowania działań korekcyjnych. Kontrola ta powinna być realizowana przez zespoły zewnętrzne w stosunku do projektu, np. zespoły kontroli jakości wykonawcy lub powołane dla danego projektu przez klienta.

Jerzy Sorokowski,

Senior Project Manager w Positive, firmie doradczej specjalizującej się w planowaniu i zarządzaniu projektami informatycznymi

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mariusz Zielke

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Gospodarka / WDROŻENIE TRZEBA PLANOWAĆ