Płynne działanie firmy w znacznym stopniu zależy od wzajemnego porozumiewania się tworzących ją ludzi. To, w jakich relacjach pozostają, wpływa na sens wdrażania systemu zarządzania jakością (SZJ). Poprawne działanie SZJ opiera się na dobrej współpracy kadry kierowniczej, pełnomocnika ds. jakości oraz audytora strony certyfikującej.
Przedsiębiorstwo i tworzący ją ludzie stanowią jeden organizm — strukturę, która wymaga skoordynowanego działania. Wszyscy uczestnicy muszą w równym stopniu orientować się w procesach wdrażanego systemu jakości. Oczywiście wiedzy właściwej szefowi czy konsultantowi nie muszą posiadać osoby kompetentne w innych dziedzinach. Jednak szef nie ma obowiązku poznania całego zakresu wiadomości, jakie musi przyswoić specjalista ds. jakości. Każdy odgrywa w firmie określoną funkcję, jednak wspólna wiedza wszystkich musi być na tym samym poziomie. Musi być, ale nie zawsze jest.
— Niekiedy rażące są wypowiedzi prezesów i dyrektorów, np. przy okazji wręczania certyfikatów, które wskazują na absolutny brak wiedzy o systemie, który funkcjonuje w ich organizacji — skarży się Jacek Łuczak, dyrektor Quality Progress.
Wprowadzanie SZJ w firmie może nastąpić przy wykorzystaniu własnych zasobów kadrowych oraz przy pomocy specjalistów z zewnątrz. W drugim przypadku specjaliści z firmy konsultingowej lub pracownicy przedsiębiorstwa partnerskiego, posiadającego własny SZJ, przeprowadzają odpowiednie szkolenia dla dyrekcji, kadry kierowniczej i osób wyznaczonych do opracowania dokumentacji systemu.
— Metoda zatrudnienia przy wdrażaniu systemu wyłącznie osoby z firmy doradczej jest droga i nie zawsze najbardziej efektywna. Zewnętrzny specjalista nie zna specyfiki działania firmy i często ma kłopoty przy wdrażaniu procedur — twierdzi Małgorzata Zięba, pełnomocnik ds. jakości w firmie Interchemall.
Konsultanci powinni zdawać sobie sprawę z ważności i istoty systemu zarządzania jakością. To przede wszystkim od ich wiedzy i nastawienia zależy charakter wprowadzanego w firmie SZJ.
— Niestety, odnoszę wrażenie, że bardziej cenny jest konsultant, który nie tylko opracuje system, ale też zapewni otrzymanie certyfikatu. Stawiając konsultantom takie podwójne wymagania, przedsiębiorcy starają się zagwarantować sobie spełnienie swoich oczekiwań — mówi Jacek Łuczak.
Z kolei stopień zrozumienia idei funkcjonowania w organizacji systemu zarządzania jakością zależy przede wszystkim od stopnia utożsamienia się z nią dyrekcji. Szefostwo powinno wyjaśniać pracownikom sens wdrażania systemu oraz informować na bieżąco o postępach w pracach. Poza tym kadra kierownicza musi dawać przykład — wzór do naśladowania w myśleniu i działaniu.
Pracownicy z reguły nie kierują się tym, co kierownictwo mówi, a tym co w zakresie jakości robi. W związku z tym nie można ich pozostawiać samych sobie. Szefowie muszą włączyć się do pracy na równi z innymi. W sytuacjach kryzysowych (nieprawidłowego stanu wdrażania czy niepełnej wiedzy co do kolejnych działań) powinno wspomagać ich merytorycznie, bronić własnym autorytetem.
— Dlatego cały proces wdrożenia bezwzględnie należy zacząć od przeszkolenia kadry zarządzającej. Jeżeli dyrekcji zależy jedynie na papierze, a wyobraża sobie, że całą pracę wykona pełnomocnik, przedsięwzięcie z góry skazane jest na przegraną — podkreśla Małgorzata Zięba.
Przedstawicielem kierownictwa, które siłą rzeczy nie jest w stanie orientować się we wszystkich procesach, towarzyszących wdrażaniu SZJ, jest pełnomocnik ds. jakości. Jest on odpowiedzialny za rozwój systemu, a także pośredniczy między konsultantem i załogą firmy. Ma też za zadanie m.in. opracować dokumentację potrzebną przy wdrażaniu systemu i nadzorować audyt wewnętrzny oraz systemy już wprowadzone. Procesy te przebiegają płynnie, jeśli osoba ta miała wcześniej do czynienia z zagadnieniami związanymi z jakością.
— Specjalista ds. jakości powinnien być nie tylko profesjonalistą i mieć bogatą wiedzę. Musi też umieć krytycznie patrzeć na własne działania. Tym bardziej że jako osoba znająca realia produkcji oraz sprawnie poruszająca się w obszarach dotyczących SZJ jest swego rodzaju koordynatorem działań w całym przedsiębiorstwie — twierdzi Dorota Latus-Ziętkiewicz, szef zapewniania jakości w Kompanii Piwowarskiej.
Konsultanci przez odpowiednie podejście i sposób prezentacji dość zawiłych zagadnień powinni umieć przekonać pracowników do systemu zarówno będącego dopiero w opracowaniu, jak i już działającego. I tak, o ile rola pełnomocnika ds. jakości jest określona w odpowiedniej normie, o tyle zakres działań konsultanta nie jest w pełni sprecyzowany. W przypadku niezbyt skomplikowanych systemów nie ma przymusu korzystania z jego usług. Przedsiębiorstwo musi wówczas posiadać dobrze przeszkoloną kadrę oraz pełnomocnika o znacznych kwalifikacjach.
Firma, a ściślej jej dyrekcja i osoby odpowiedzialne za rozwój muszą same opracować odpowiedni schemat postępowania odnośnie do zapewnienia jakości. Natomiast w przypadku bardziej rozbudowanych systemów można skorzystać z usług konsultanta. Wówczas staje się on przewodnikiem po zawiłościach systemowych, porządkuje zdobyte informacje, weryfikuje dokumenty i pomaga w nadzorze procesów wdrożeniowych.
— Wsparcie dobrych konsultantów jest korzystne. Jednak powinna być to usługa doradcza, a nie — jak ma to często miejsce — kopiowanie określonych rozwiązań i dokumentów systemowych i przenoszenia ich z jednej firmy do drugiej — uważa Jacek Łuczak.