Wielbłąd w galopie

Paweł Szataniak wraz z bliźniakiem Mariuszem bez specjalnego rozgłosu budują potęgę Wieltonu. W marszu po Europie wzięli już Francję, następne w kolejce są Włochy i niemieccy rywale z branży.

Przełom lat 80. i 90. Nastoletni Paweł dostaje świadectwo ukończenia pierwszej klasy wieluńskiego technikum. Jest duma, także w oczach rodziców, z zawodu nauczycieli. Paweł Szataniak, jako najlepszy uczeń w szkole, odbiera nagrodę z rąk dyrektora.

Wyświetl galerię [1/3]

Marek Wiśniewski

— Wręcza mi książkę. Pierwsze, co widzę, to wielka naklejka… „przecena” — wspomina Paweł Szataniak. To rozczarowanie, pierwsze poważne pytanie o przyszłość. Projektowana przez rodziców kariera naukowa poszła w kąt. Zaczął się biznes, który docenia ciężką pracę i niesie smak przygody.

Lot nad Paryżem

Dekady później znów nastąpił wewnętrzny przełom. — Lecę do Paryża. Bez was — usłyszeli doradcy od Pawła Szataniaka po niemal dwóch latach polsko-francuskich negocjacji. Wcześniej Wielton, wieluński producent naczep, przez kilka kwartałów rozmawiał z zarządem i pracownikami branżowego rywala Fruehaufa, lidera rynku francuskiego.

Sprawa była na pozór prosta: w połączenie dwójki liderów zaangażowano armię świetnie opłacanych białych kołnierzyków. Po drugiej stronie stał większościowy właściciel w postaci funduszu private equity, liczący na określoną stopę zwrotu. Wydawało się więc, że pozostaje tylko dobrze zbadać przejmowaną spółkę i wyłożyć na stół walizki euro. Szybko się jednak okazało, że w grze mocne karty trzyma trzecia strona — Francis Doblin, mniejszościowy akcjonariusz i zarazem prezes Fruehaufa, za którym murem stanęli firmowi związkowcy.

— Pozornie to fundusz ze swoimi 65 proc. akcji rozdawał karty. Przy sprzedaży firmy francuskiej prawo wymaga jednak opinii związków. Nawet jeśli jest negatywna, to i tak nie blokuje transakcji. Ważne jednak, żeby w ogóle była. Tymczasem francuscy pracownicy milczeli jak zaklęci, brakowało zaufania. Niestety i my wcześniej nie doceniliśmy wrażliwości Francuzów, popełniliśmy pewne błędy komunikacyjne — przyznaje Paweł Szataniak.

Podczas impasu Szataniak, kontrolujący wraz z bratem Mariuszem ponad 50 proc. akcji Wieltonu, regularnie jeździ do Auxerre. To tam w fabryce Fruehaufa, widząc eskalację napięcia, rozbraja pierwszą bombę, składając związkowcom deklarację: jeśli w referendum pracowniczym nie będzie ponad 50 proc. głosów na tak dla planów wieluńskiej spółki, to rzuca karty na stół i mówi pas.

To nie była emocjonalna deklaracja: mimo ledwie 41 lat na karku Paweł Szataniak ma już za sobą sytuacje, w których zbyt mało przemyślane decyzje rodziły później kłopoty liczone w dziesiątkach milionów złotych.

Plany na „oui”

Przed kluczowym spotkaniem z prezesem Doblinem Paweł Szataniak wybrał się na dłuższy spacer po najwystawniejszych ulicach Paryża. Znalazł wytrych do serc związkowców, który ich „non” zamienił w „oui”. — Jak się pochodzi po Paryżu i poogląda zgromadzone tam bogactwa, to widać fakty: Francuzi czymś jednak uzasadniają przekonanie, że w biznesie są mocniejsi od wielu nacji.

Zatem postanowiłem odrzucić myślenie z pozycji wszechwiedzącego bossa. Uczepiłem się dyplomacji i myśli, że nie zrobimy Wieltonu z Fruehaufa — opowiada biznesmen. I przyznaje, że na co dzień z paryskim wielkomiejskim szykiem nie ma i nie chce mieć zbyt wiele wspólnego. Najlepiej się czuje nie w najmodniejszym garniturze, lecz w koszuli z zakasanymi rękawami. Listy najbogatszych Polaków? Nie o to w tej zabawie chodzi.

— Jestem zdecydowanie za młody na rentiera. Wielton i inne nasze firmy to wyzwanie, radość z tego, że mamy takie plany. Budujemy firmę na mocnych fundamentach, to nie będą przejęcia dmuchające balonik, lecz stabilizujące rosnącą budowlę — Szataniak starannie dobiera słowa, mówi dość cicho, gdy się jednak zapala do jakiejś myśli, to podkręca tempo i decybele. Tak też zapewne rozmawiał z monsieur Doblinem i jego załogą, obawiającą się, że przejęcie to teatrzyk i po ostatnim podpisie na umowie francuski producent będzie jedynie marką wydmuszką, a cała produkcja powędruje do efektywniejszego kosztowo Wielunia. W rozmowie w cztery oczy stanęło na tym, że żadnej francuskiej rewolucji nie będzie.

— Za dobrze pamiętam lekcje, jakie odebrałem w branży spożywczej. Zatem tu nie zamierzamy się spieszyć z wyciskaniem każdego eurocenta z synergii. Doceniamy osiągnięcia francuskich partnerów i staramy się nie popsuć ich coraz lepszych wyników. Hasło przewodnie to wyważony proces — zaznacza Paweł Szataniak, obecnie szef rady nadzorczej wieluńskiej spółki.

Podczas francuskiej samotnej szarży ustalił, że obecny prezes zachowa swoje akcje przez kolejne kilka lat. Panowie uzgodnili zasady współpracy, dzięki którym Wielton ma szansę zbudować nową wartość dla akcjonariuszy na dojrzałym rynku, a francuski partner odsprzeda swoje akcje za cenę powiększoną o premię uzależnioną od wyników firmy. W głosowaniu pracowników ponad 80 proc. załogi skwitowało takie rozwiązanie głosem na „oui”.

Wielton, którego giełdowa kapitalizacja oscyluje wokół 0,4 mld zł, wyłożył na stół 9,5 mln EUR i obiecał kilka kolejnych. Polsko-francuski konglomerat spod znaku wielbłąda (jest w logo Wieltonu) wskoczył na pozycję numer 3 w Europie. — Naszym celem naturalnie jest słoń — uśmiecha się Paweł Szataniak.

Ziarna stali

A skąd słoń? Jego kontur znajduje się w wizerunku marki niemieckiego Schmitza, który wraz z wiceliderem — Krone — wciąż wyprzedza polską firmę o kilka długości. Ale 11 tys. naczep rocznie to w przypadku polsko-francuskiego mariażu dopiero początek.

— Tak, sporo podróżuję. Hiszpania, Włochy, Niemcy — tam się dużo dzieje. Jeśli chcemy zaatakować w przyszłości fotel lidera, to musimy przejmować kolejne przedsiębiorstwa, komplementarne do naszej firmy, i wchodzić w nowe segmenty produktów. Takich w Polsce nie ma, są na zachodzie Europy. Moje przewidywania dla rynku? Pójdzie drogą producentów ciężarówek — zostanie około sześciu dużych podmiotów, które z racji skali stać będzie na wyścig technologiczny. Średnich wytwórców nie będzie, tylko mali wyspecjalizowani — analizuje Paweł Szataniak.

Z tą technologią nie ma żartów. Siedzimy w dość skromnym gabinecie, w nie najnowszym budynku biurowym Wieltonu, a zza uchylonego okna dochodzą głośne łomoty i stuki. To z placu budowy centrum badań i rozwoju. Takie w Europie ma jedynie Schmitz. Bo choć naczepa wydaje się w swej konstrukcji po prostu kawałkami zespawanej stali bądź aluminium na kołach, to gdzie jak gdzie, ale tu wyścig technologiczny hula na całego.

Kosztujące niemałe miliony centrum Wielton R&D pozwoli na symulację (w ledwie miesiąc!) przejechania przez naczepę 1 mln kilometrów w warunkach drogowych i badanie np. doboru parametrów hybrydowych lub laserowych spawów i mieszanek stali. Tak, by naczepa była wytrzymała, lekka i nie najdroższa.

Technologiczny wyścig na całego wciągnął Pawła Szataniaka. Technologia bardzo interesuje czołowego akcjonariusza spółki, który wziął się za doktorat, w którym z pomocą speców z uniwersytetu w słowackiej Żylinie i w Częstochowie (do Warszawy jakoś nigdy go nie ciągnęło) bada zachowania stali drobnoziarnistej, mającej lepszą wytrzymałość przy mniejszej masie. Centrum badawcze ma też dać odpowiedź na pytanie, na ile można ściąć margines błędu zostawiony w wyliczeniach teoretyków.

— W tym biznesie masa liczy się podwójnie. Każdy kilogram naczepy mniej, to kilogram załadunku więcej — wyjaśnia Paweł Szataniak.

Klops na wodzie

Ostatni sukces francuskiego przejęcia Paweł Szataniak powinien medialnie fetować wraz z bliźniakiem Mariuszem. Ten jednak z dystansem podchodzi do sławy w błysku reporterskich fleszy. Zresztą, jak przekonuje Paweł Szataniak, z bratem potwierdzają historie o bliźniakach zgadzających się ze sobą niemal co do joty. Zatem w interesach pełna sztama, podobnie jak w życiu. Obaj z rodzinami wciąż mieszkają w rodzinnym Ruścu nieopodal Wielunia i wciąż nie marzą o sławie, zbytku i hulankach. Prowadzą spokojne życie bez salonowych ambicji.

Okładki gazet? Niekoniecznie. Zamiast brylować w towarzystwie, bracia wolą godzinami chodzić po hali produkcyjnej, wgryzać się w temat, poprawiać, dyskutować, kwestionować i zakasywać rękawy. W końcu wspólnie działają już od ponad 20 lat. Już raz, 7 lat temu, przeżyli czasy medialnej sławy.

Dziennikarze mianowali ich „bliźniakami w słoiku”. To było wtedy, gdy Pamapol, ich spożywczy konglomerat, wchodził w 2007 r. na giełdę i kapitalizacją śmiało dążył ku 300-400 mln zł. Obrotni bracia mieli swoje kilkanaście minut na świeczniku i cel w postaci miliarda złotych przychodów m.in. ze sprzedaży dań gotowych. Ale dopiero poniewczasie zorientowali się, że giełda to nie tylko lekcja sukcesu, ale też pokory. — Inwestorzy giełdowi oczekiwali bardzo szybkich wzrostów. Tymczasem rynek producentów był hiperkonkurencyjny i przewartościowany — wspomina Paweł Szataniak.

Dzięki unijnemu dofinansowaniu zakłady rozbudowywały moce produkcyjne, licząc na rozwój sieci handlowych. Zaś sieci handlowe, walcząc o życie, żyłowały ceny i jakość poniżej granic przyzwoitości. Ceny mięsa rosły o 15-20 proc. rocznie. Firm do kupna nie brakowało, ale wyceny zaczynały się gdzieś w okolicy Księżyca. Pod pokrywką wrzało.

— Ten klops będzie was kosztował 2 zł za słoik — mówił Paweł Szataniak przedstawicielowi dużej sieci handlowej. — Eeee, ja bym chciał 1,5 zł — upierał się handlowiec. — Nie da się, to jest mięso. Trzeba by więcej wody lać. — No to lejcie! Tyle że Polak nie głupi i nawet za 1,5 zł nie chciałby wody o smaku mięsa. No i klops.

Zakręceni, odkręceni

Gdy latem 2008 r. zaczął się krach na giełdach, zastał Pamapol z niedopiętą emisją akcji, pakietem spółek przejętych wraz z całym bagażem ich reorganizacji — do której potrzeba było kapitału, który miał pochodzić z emisji — nadprodukcją na rynku przy jednoczesnym spadku cen produktu i wzrostem cen surowca. Do tego kolejny toksyczny składnik mieszanki: opcje walutowe na 12 mln zł i tym samym wypływ gotówki tak potrzebnej w tym czasie. Idealna receptura na problemy.

— Czy wiedzieliśmy wtedy jasno, dokąd zmierzamy? Wiedzieliśmy tyle, że budujemy grupę przychodową w spożywce, jednak nie było pełnego przekonania, gdzie konkretnie idziemy. Popełniliśmy błędy, na których wiele się nauczyliśmy. Było, minęło. Teraz czas na nowe otwarcie, za rok będzie o czym opowiadać — twierdzi współwłaściciel Pamapolu.

W szczycie hossy jedna akcja spożywczej spółki kosztowała 30 zł. Dzisiaj — 1 zł. Po głębokiej restrukturyzacji, sprzedaży części aktywów i wpompowaniu przez Szataniaków w Pamapol 8 mln zł coś się w mętnym sosie wyklarowało. Nie ma lania wody: świetnie sprzedaje się marka premium, czyli Spichlerz Rusiecki. Są nowe opakowania, strategia, wiele innowacji, kampania telewizyjna. Główna siedziba wciąż znajduje się w Ruścu, mateczniku interesów braci Szataniaków.

Długość ma znaczenie

Przed słoikami była jednak szkolna historia książki z przeceną, która pchnęła bliźniaków w stronę motoryzacji, z której ziemia wieluńska słynie od dekad. W początkach lat 90. działało się według sprawdzonego schematu: sprowadzało się bite samochody, naprawiało (szpachla, panie!), sprzedawało i jechało po kolejne. Baza zakupowa znajdowała się we Frankfurcie nad Menem. Specjalizacja: dostawczaki. — A na imprezach rodzinnych i tak spotykaliśmy się z masarzami z familii, ale i z Ryszardem Proznerem i Krzysztofem Tylkowskim, założycielami Wieltonu. I to zdeterminowało nasze kolejne kroki — zaznacza Paweł Szataniak.

Wielton zaczynał m.in. od przedłużania naczep sprowadzanych z Zachodu. Akurat zmieniły się unijne regulacje zwiększające maksymalną długość naczep o 1,3 m. Można było dostawić trzy dodatkowe palety! Szataniakowie na placu przy masarni w Ruścu poszli drogą starszych kolegów: zaczęli cięcie, gięcie i spawanie na większą skalę. Podobnie postąpiło wielu lokalnych przedsiębiorców i wkrótce biznes importowo-spawalniczy zaczął gubić wysokie marże.

— Wówczas mama powiedziała: a może byście taką nowoczesną masarnię przejęli, zamiast się szarpać z samochodami? W końcu kupiliśmy i przeszliśmy na spożywkę, inwestując w nią większe pieniądze i dostając unijne dofinansowanie. W motoryzacji nie było takich zachęt, odstawiliśmy ją — opowiada przedsiębiorca. Swojej decyzji nie żałuje. Przecież dzięki temu razem z bratem mogli odrobić lekcję i po latach koncentrowania się na Pamapolu kupić Wielton.

Merc na chłodno

— Kupując większościowy pakiet w Wieltonie, nie musieliśmy robić głębokiego badania, szukać dziury w całym. Dobrze znaliśmy założycieli spółki i samą branżę. Mieliśmy świadomość, że doinwestowanie firmy, wyjście z lepszą jakością na nowe rynki postawi ją na nogi. I tak się stało — tłumaczy Paweł Szataniak. Schmitz i Krone biją Wielton m.in. w produkcji chłodni, na nie popyt rośnie, a marże są wyższe. Do ich produkcji trzeba jednak wybudować nową fabrykę, produkującą innowacyjną płytę chłodniczą.

Przygotowanie analizy założeń projektu trwa, podobnie jak poszukiwanie dostawcy technologii do produkcji pianki potrzebnej do izolacji zabudowy naczepy. W toku są też negocjacje Wieltonu w sprawie przejęcia kontaktów handlowych i części maszyn włoskich marek Merker, Viberti i Cardi, które razem dają pozycję lidera na Półwyspie Apenińskim. Mówiąc o przyszłości Wieltonu, Szataniak często odwołuje się do przykładu Volkswagena, który postawił na łączenie ceny odpowiadającej jakości. Wielton też ma być na lata, inaczej nie dogoni Schmitza i jego słonia. Zdaniem przedsiębiorcy, symbole stoją po stronie jego planów.

— Wielbłąd ma tę przewagę, że jest odpornym na złe warunki długodystansowcem. Słonia dogoni, tylko trzeba tego wielbłąda nieco rozpędzić. &

© Ⓟ

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Karol Jedliński

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Po godzinach / Wielbłąd w galopie