Wielkie sprzątanie w grupie PKP

  • Piotr Nisztor
opublikowano: 13-05-2013, 00:00

Profesjonalny departament audytu, procedury antykorupcyjne, komórka bezpieczeństwa, kodeks etyczny pracownika — to recepta na kolejowe patologie: nadużycia, wyciekające pieniądze czy nepotyzm

Zamiast skostniałej, nieefektywnej struktury rodem z PRL — nowoczesna korporacja zarządzana według jasnych i przejrzystych zasad. Takie zadanie dostał od Sławomira Nowaka, ministra transportu, Jakub Karnowski, prezes grupy PKP. Po ponad roku rządów 39-letniego menedżera widać, że choć zadanie bardzo trudne, jest wykonalne. Są już pierwsze, policzalne efekty. — Postawiłem przed zarządem PKP trzyletni plan. Na razie jest on realizowany bardzo dobrze — mówi Sławomir Nowak.

Jest Herakles. Jest sprzątanie. Jakub Karnowski, szef kolejowego giganta, wypowiedział wojnę oszustom i łapówkarzom [FOT. ARC]
Jest Herakles. Jest sprzątanie. Jakub Karnowski, szef kolejowego giganta, wypowiedział wojnę oszustom i łapówkarzom [FOT. ARC]
None
None

Zmierzch ksiąstewek

Grupa PKP jest największym inwestorem w Polsce — co roku jej budżet sięga 20 mld zł, a wydatki inwestycyjne w latach2007-15 sięgną 36 mld zł. Sukcesem Jakuba Karnowskiego jest uszczelnienie i zwiększenie kontroli nad wydawaniem pieniędzy przez kolejowe spółki.

— Tak duże pieniądze to dla wielu ogromna pokusa. Z naszych szacunków wynika, że co roku ze spółek grupy wycieka około 1 mld zł, czyli 5 proc. inwestowanych pieniędzy. Tymczasem już w ostatnich miesiącach dzięki naszym działaniom oszczędziliśmy ponad 100 mln zł — przyznaje Jakub Karnowski. To efekt wprowadzenia przetargów elektronicznych oraz centralizacji kluczowych zakupów. Dotychczas postępowania, m.in. na zakup paliwa czy usług telekomunikacyjnych, przeprowadzała odzielnie każda z kilkudziesięciu spółek.

— Część z nich stanowiła oddzielne księstwa, które w praktyce nie uznawały faktu, że są spółkami zależnymi od PKP i rządziły się swoimi prawami. W ten sposób dochodziło do licznych patologii — mówi prezes PKP.

Gdy zamówienia dla wszystkich podmiotów zaczęły realizować PKP, okazało się, że daje to grupie bardzo duże oszczędności dzięki znaczącym upustom na paliwie, usługach bankowych czy atrakcyjnej cenie za wyburzanie obiektów. — Gdy spółki wyburzały same, roczne koszty z tym związane wynosiły 15 mln zł, dzięki centralizacji zamówienia za niemal tyle samo wyburzeń grupa płaci zaledwie 2,5 mln zł — podkreśla Jakub Karnowski.

Komórki specjalne

System uszczelniania wydatków i przygotowanie nowych procedur to efekt pracy wewnętrznych audytorów. Taki pion istniał w kolejowej strukturze, zdarzało się nawet, że zlecano kontrole wewnętrzne, ale nikt nie interesował się, czy wytyczne audytorów były wdrażane, więc wykrytych błędów nikt nie naprawiał. Dlatego jedną z pierwszych decyzji nowego zarządu było stworzenie profesjonalnego departamentu audytu. Wyniki kontroli spółek z grupy były szokujące — patologie i nieprawidłowości w wielu segmentach, nepotyzm, skandalicznie tracone miliony złotych. Kilka zawiadomień trafiło do prokuratury i CBA. Nieprawidłowości stały się też podstawą do opracowania planu naprawczego. Za jego realizację odpowiada specjalnie stworzona komórka bezpieczeństwa. Zarząd zastanawia się też nad zakupem specjalnego programu, analizującego dokumenty oraz internet, który ma pomóc w wykrywaniu nadużyć. Obecnie sprawdza jego skuteczność. Ważnym elementem kontroli wydatków jest nadzór nad inwestycjami finansowanymi z pieniędzy unijnych. Głównie dotyczy to PLK i Intercity, bo realizują największe projekty. Zarząd zlecił przeprowadzenie audytu inwestycyjnego. Pod lupę wzięto 160 projektów.

— Udało się zlokalizować te elementy, które należało poprawić. Wprowadzono zarządzanie projektami, skrócono propcedury, zatrudniono specjalistów. Dzięki temu inwestycje nabrały przyspieszenia i do 2015 r. powinny być gotowe — mówi Jakub Karnowski.

Etyczny kodeks

Uzdrawianie PKP to nie tylko zmiany strukturalne i uszczelnianiu systemu. To także wprowadzony kodeks etyczny pracownika kolei, polityka przeciwdziałania nadużyciom oraz wdrażana procedura antykorupcyjna.

— Pracownicy często nie wiedzą, co mogą, a czego nie powinni robić. Np. czy mogą iść na kolację z przedstawicielem firmy startującej w przetargu. Kodeks etyczny to taki element szeroko rozumianej edukacji — twierdzi prezes PKP. Edukacja antykorupcyjna łatwa nie jest — grupa zatrudnia aż 85 tys. pracowników.

— Docieramy do nich przez intranet, wewnętrzne gazetki, spotkania z ekspertami czy szkolenia — wyjaśnia Jakub Karnowski. Zarząd rozpoczął też współpracę szkoleniową z CBA, na spotkania z pracownikami zaprasza byłych prokuratorów czy byłych menedżerów firm budowlanych, którzy opowiadają o metodach stosowanych przez nieuczciwych przedsiębiorców. Trudne reformy zawsze napotykają wewnętrzy opór, z zewnątrz zarzutów też nie brakuje. Pluskwy w przedziałach, śmierdzące toalety, opóźnienia pociągów czy przedłużające się w nieskończoność remonty torowisk — to tylko część zarzutów pod adresem kierowanej przez Jakuba Karnowskiego grupy. — Te wszystkie bulwersujące rzeczy wynikają z wieloletnich zaniechań kolejnych zarządów kolejowych spółek. Zdaję sobie sprawę, że wprowadzane przez zarząd reformy są niepopularne i mogą powodować liczne ataki zarówno na mnie, jak i na prezesa. Nie mogę jednak tolerować kumoterstwa i kolesiostwa — twierdzi minister Nowak. Obiecuje nadal konsekwentnie bronić i chronić prezesa PKP przed wszelkimi naciskami.

Transformacje państwowych gigantów

PZU

Ubezpieczeniowy gigant przeszedł rewolucyjną zmianę. Pierwszym sygnałem, że po kilkunastu latach marazmu w PZU może w końcu stać się coś pozytywnego, był wybór na prezesa Andrzeja Klesyka w 2007 r. Rozpoczął on restrukturyzację spółki, która opiera się na dwóch filarach: zwolnieniach (z firmy odeszło ok. 4 tys. osób) oraz naprawie biznesu (ubezpieczyciel przestał tracić udziały w rynku). Ukoronowaniem tych zmian był debiut giełdowy w maju 2010 r. oraz zmiana logo dwa lata później.

Poczta Polska

Powolną transformację od państwowego monopolisty do wolnorynkowego gracza przechodzi Poczta Polska. Publiczny doręczyciel zmienił w tym roku logo, a o zliberalizowany od 1 stycznia rynek pocztowy chce walczyć m.in. dzięki odmienionym wizualnie placówkom bez „okienek” — na remont 200 z nich do 2017 r. ma wydać 190 mln zł. To jednak nadal kropla w morzu — w całym kraju ma ponad 8 tys. placówek. Poczta inwestuje też miliony w rozwój usług ubezpieczeniowych, bankowych oraz kurierskich, agresywnie walczy też o klientów biznesowych — amortyzując w ten sposób z nawiązką spadki tradycyjnego rynku listów.

PKO BP

Jeszcze kilka lat temu bank nie miał centralnego systemu informatycznego, scentralizowanych zakupów, a nawet jednolitego standardu ubioru pracowników. Coraz mocniej odstawał od konkurencji, kojarząc się głównie z kolejkami i z urzędniczą biurokracją. Dzisiaj PKO BP plasuje się w czołówce branży pod względem rozwiązań technologicznych. I dalej nadrabia zaległości — dopiero od kwietnia działa sprawny system CRM, a zarząd ma pełny wgląd w pracę sieci placówek. U konkurentów to od dawna standard.

ZUS

Zakład poszedł inną drogą niż ubezpieczeniowy gigant. Nie jest firmą, więc nie musi dbać o zysk. Zamiast tego prezes Zbigniew Derdziuk skoncentrował się na poprawie zadowolenia klientów. Realizowana od 3 lat strategia polega na poprawie obsługi klientów w oddziałach oraz przyśpieszeniu informatyzacji. W ubiegłym roku zakład uruchomił portal, który umożliwia załatwianie części spraw przez internet.

PGNiG

Rok temu Grażyna Piotrowska-Oliwa nakreśliła ambitny plan reorganizacji gazowego monopolisty. Wprawdzie nie jest już prezesem firmy, ale z tej ścieżki nie ma odwrotu. Wielkimi krokami nadchodzi liberalizacja rynku gazu, a to wywróci model biznesowy PGNiG do góry nogami. Moloch zaczyna się koncentrować na potrzebach i obsłudze klienta, czego jako monopolista nie ma we krwi. Wziął się też za odchudzanie — 850 osób odeszło w ramach programu dobrowolnych odejść. Topnieje też liczba spółek w grupie, na sprzedaż są firmy niezwiązane z podstawową działalnością, np. hotelarska Geovita, a łączone te, które robią to samo, np. spółki dystrybucyjne.

Zakupy pod jednym dachem

100 mln zł Tyle już zaoszczędziła kolejowa grupa dzięki zakupom grupowym.

Porozumienie o utworzeniu specjalnej grupy zakupowej zostało parafowane przez PKP SA, PKP Cargo, PKP Intercity, PKP Energetyka, PKP Informatyka, PKP PLK i TK Telekom. Testem był przetarg na likwidację nieruchomości. Takie postępowania dotychczas samodzielnie organizowały oddziały kolejowej grupy (w 2012 r. aż 294). Na podstawie historycznych danych wartość najnowszego zamówienia oszacowano na 14,87 mln zł. Okazało się, że prace likwidacyjne można wykonać za… 2,45 mln zł, czyli aż o 84 proc. taniej niż w kosztorysie. PKP idą za ciosem. Chcą kupić usługi telefonii komórkowej (szacunkowa wartość 20 mln zł), olej do małych zbiorników (159 mln zł), usługi sprzątania na wybranych dworcach (8 mln zł) oraz komputery (5 mln zł). W tym ostatnim przypadku spodziewają się kilku-kilkunastoprocentowych oszczędności.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Piotr Nisztor

Polecane