Pewien człowiek zasadził pomarańczowe drzewko tuż przy działce innego rolnika. Gdy dojrzał pierwszy owoc, nocny wiatr strącił go na poletko sąsiada. Właściciel drzewka twierdził, że skoro o nie dbał i je pielęgnował, pomarańcza należy do niego. Drugi gospodarz odpowiedział: „Owoc leży na mojej ziemi, więc jest mój”. By rozwiązać spór, mężczyźni spotkali się w sądzie w towarzystwie swoich adwokatów. Każdy prawnik dowodził, że to jego klient ma pełne prawa do pomarańczy. Sędzia zapytał właściciela drzewka, co zrobiłby z owocem.
„Chciałem z niego wycisnąć sok, bo cierpię na niedobór witaminy C” — padła odpowiedź. Potem sędzia zagadnął drugą stronę. Zapytany poinformował, że chciał skórkę od pomarańczy położyć na piecu, by po domu roznosił się miły zapach. Wyjęta z książki Reinharda Lindnera „Menedżer samuraj” historyjka pokazuje, że na daną sprawę warto spojrzeć czyimiś oczami. To pozwoli nam wczuć się w sytuację partnera, osiągnąć wewnętrzny spokój i znaleźć rozwiązanie dobre dla obu stron. Tymczasem agresywne upieranie się przy swoich racjach zamyka drogę do porozumienia.
Zaprogramowani przez historię
W Polsce przeważa podejście konfrontacyjne. Rozmówca, klient, szef to nie tyle partner, ile ktoś, komu chcemy udowodnić, że się myli. Co do tego nie ma wątpliwości Michał Drzyżdżyk, właściciel i prezes firmy Laris Hotels. Według niego, ciągle nie umiemy oddzielać osoby od problemu i zrozumieć, że zwycięskie negocjacje to te, w których wygrywają obie strony.
— Samo słowo „negocjacje” powoduje u nas szybsze bicie serca, podnosi ciśnienie, stres. Wolę więc zamienniki: spotkanie, rozmowa, dyskusja — twierdzi Michał Drzyżdżyk.
Wojciech Dutkiewicz, prezes firmy Mostva, dodaje, że wygrać pojedynek na argumenty to jedno, a pozyskać zaufanego partnera to coś zupełnie innego. — Czasem lepiej się wycofać, okazać powściągliwość. Nikt nie lubi być pokonany. Osoba, której wykażemy swoją wyższość, raczej nie stanie się naszym sojusznikiem — mówi prezes Dutkiewicz. Dlaczego jesteśmy tacy nieustępliwi, wywołujemy antagonizmy i zrażamy do siebie rozmówców? Krzysztof Sarnecki, zawodowy negocjator, konsultant strategiczny, przedsiębiorca i prezes Quest Change Managers, łączy to z polskimi uwarunkowaniami historycznymi i kulturowymi: jesteśmy społeczeństwem, które cechuje ogromny brak zaufania do człowieka i instytucji. Mówi, że nasze postrzeganie komunikacji negocjacyjnej wynika też z braku edukacji w tej dziedzinie. Aby to sobie uzmysłowić — kontynuuje trener negocjacji — wystarczy zapytać: w której klasie szkoły podstawowej uczyliśmy się komunikacji? Jeśli ktoś odpowie, że w każdej, ekspert drąży dalej: czy ktoś z nas, ludzi dorosłych, przerabiał na lekcji zagadnienia „kreatywne rozwiązywanie problemów”, „rozwiązywanie konfliktów” bądź „reagowanie na agresję”? Takich tematów nie było — stwierdza. A skoro tak, skąd mamy czerpać tę wiedzę? Z życia?
— Na zasadzie analogii: wyobraźmy sobie, że trygonometrii, fizyki, angielskiego również uczylibyśmy się z życia. Podobnie jak jazdy samochodem. Do czego by to nas doprowadziło? Czy w haśle „z życia” nie dostrzegamy ubóstwa efektów? — wskazuje Krzysztof Sarnecki. Problem dotyczy nawet osób, które z powodów zawodowych powinny być mistrzami komunikacji.
— Osiągnięcie biegłości w komunikacji decyduje o sukcesie prawników. Pytam więc uczestników warsztatów negocjacyjnych, ile zajęć z negocjacji w czasie studiów mają przyszli prokuratorzy, adwokaci, sędziowie. Gdy podaję prawidłową odpowiedź: zero, na ich twarzach maluje się zdziwienie — opowiada prezes Sarnecki.
Z czego wynika to, że zawodowy negocjator jest skuteczniejszy od statystycznego Kowalskiego? Wyobraźmy sobie, że w czasie rozmowy biznesowej ktoś nas atakuje, nie przebierając w słowach. Znamy jego wybuchowy charakter, skłonność do kłamstw, obrażania i oczerniania. Spotkało to nas już wielokrotnie, ale tym razem agresja sięgnęła zenitu. Najgorsze, że to nasz klient, którego utrata odbiłaby się na wynikach firmy. Co zrobić? Jaka reakcja będzie właściwa?
— Dojrzały negocjator nie zacznie od reakcji obronnej, od emocji. Zacznie od zadania sobie pytania: do czego powinienem dążyć? Jaki jest najlepszy z możliwych scenariuszy? A w związku z tym — jaki powinien być mój cel? Dopiero wtedy podejmie decyzję, jak się zachować — tłumaczy Krzysztof Sarnecki.
Jeśli nie obrona, to co?
Chcemy chronić swoją godność, więc odpowiednią reakcją wydają się słowa: „Jak się pan zachowuje?! Dlaczego pan nas obraża?! To, co słyszę o sobie, jest nieprawdą! To karygodne!”. Łatwo jednakprzewidzieć rozwój wypadków, gdy zakwestionujemy przekaz rozmówcy — konflikt się pogłębi, jego zdenerwowanie wzrośnie, budowane przez lata zaufanie rozsypie się niczym domek z kart.
A co ze współpracą? W najlepszym razie będzie obciążona negatywnymi odczuciami i wspomnieniami. Prezes Sarnecki proponuje coś lepszego niż obrona lub atak: postawienie na swoją wewnętrzną wartość, co wyklucza to, że inni będą decydowali o naszej samoocenie i samopoczuciu.
— Jeśli zdam sobie sprawę, że zachowanie klienta nie definiuje mnie, mojego zachowania i systemu wartości, będzie mi łatwiej zdystansować się do sytuacji i opanować emocje — zapewnia trener biznesu. Przypomina, że pierwsza zasada pięciopunktowego „przepisu na udane negocjacje” Williama Ury’ego, autora bestsellerowej książki „Odchodząc od NIE”, brzmi: Opanować własne emocje! Jeżeli do sytuacji podejdziemy na zimno — podkreśla — nasz spokój udzieli się rozmówcy. Rozbroimy jego napięcie, gniew. Opanowanie emocji drugiej strony to punkt drugi wspomnianej recepty Williama Ury’ego. Przykład komunikacji bez antagonizowania?
— Stając na wprost klienta, z otwartymi dłońmi, patrząc mu w oczy, mówimy zdecydowanym głosem: „Słyszę, że wydarzyło się coś, co pana bardzo zdenerwowało. Nie wiem, o co chodzi, jednocześnie rozumiem, że ma pan bardzo silny powód do irytacji. Czy może pan mi powiedzieć, o co chodzi? — radzi Krzysztof Sarnecki.
Ten komunikat adresowany jest do najstarszej części naszego mózgu, zwanego mózgiem pierwotnym, na który składają się mózgi gadzi i limbiczny — rządzi się ona własnymi prawami, trudno poddaje się kontroli świadomości, dominuje w chwilach zagrożenia, stresu.
— Co się dzieje, gdy mózg pierwotny, jedyny odbiorca sygnałów w momencie wzburzenia, słyszy — a raczej odczuwa — informację: „Akceptuję stan, w którym znalazłeś się, drogi kliencie”? Taki przekaz jest dla gadziego mózgu równoznaczny z odwołaniem alarmu. A gdy się wycisza, uspokaja, rządy przejmuje mózg współczesny, logiczny. Powraca racjonalność — mówi prezes Sarnecki.
Rozbrojony naszą akceptacją stanu klienta przyznaje on, że miał powód do irytacji. Zaczyna opowiadać, co wytrąciło go z równowagi. Jeśli usłyszy od nas: „Teraz rozumiem i panu się nie dziwię”, zapewne da się udobruchać. Nasze negocjacje wejdą na właściwe tory.