Xtreme Fitness Gyms to dziś największa sieć siłowni w Polsce. Jak ta skala wygląda w liczbach – ile macie klubów i jak szybko rośnie sieć?
Dziś zarządzamy organizacją o bardzo dużej skali – mamy ponad 160 klubów Xtreme Fitness Gyms, a w całej grupie Xtreme Brands ponad 180 lokalizacji. W 2025 roku uruchomiliśmy 57 nowych klubów fitness i 7 punktów Xtreme KiDS, a na 2026 rok planujemy ponad 100 kolejnych otwarć. To oczywiście robi wrażenie, ale z perspektywy zarządzania oznacza przede wszystkim większą odpowiedzialność i konieczność dobrze poukładanych procesów, które przekładają się na realne wsparcie dla partnerów.
Rozwijacie się bardzo dynamicznie. Jakie decyzje operacyjne sprawiają, że ten model jest powtarzalny i możliwy do tak szybkiego skalowania?
Nie buduje się takiego wzrostu na improwizacji. Nasz model działa dlatego, że przez ponad dekadę wypracowaliśmy system, w którym każdy kluczowy etap – od analizy lokalizacji po otwarcie klubu – jest opisany i możliwy do powtórzenia. W biznesie rozwijanym w takim tempie intuicja bywa przydatna, ale nie może zastępować metody.
Istotne jest też to, że rozwój przygotowujemy z wyprzedzeniem. Prowadzimy wiele projektów równolegle, pracujemy na szerokim portfelu inwestycyjnym i centralizujemy te obszary, które decydują o jakości – koncept, zakupy, IT, standardy operacyjne czy marketing. Partner nie wchodzi więc w proces eksperymentalny, tylko w model, który został sprawdzony w praktyce. Skalowalność nie bierze się z tempa, lecz z dyscypliny.
Jak dziś zmienia się rynek fitness w Polsce i nawyki Polaków w obszarze aktywności fizycznej? Czy „boom na ruch” to trwała zmiana?
Widać wyraźnie, że aktywność fizyczna przestała być dla wielu osób sezonowym zrywem, a stała się elementem codziennej higieny życia. Po pandemii rynek nie tylko odrobił straty, ale przyspieszył. Za tym nie stoi jeden czynnik, tylko szersza zmiana społeczna – większa świadomość zdrowotna, siedzący tryb pracy, potrzeba regeneracji i coraz bardziej pragmatyczne podejście do dbania o siebie.
Nie traktowałbym tego jako chwilowej mody. To raczej trwała korekta stylu życia, która będzie się pogłębiać. Polska nadal ma w tym obszarze duży potencjał wzrostu, bo poziom nasycenia rynku pozostaje niższy niż w krajach Europy Zachodniej. To oznacza, że mówimy nie o chwilowym boomie, ale o rynku, który wciąż dojrzewa.
A jak wygląda branża środka – gdzie konkurencja jest najsilniejsza, a gdzie wciąż widzicie przestrzeń do wzrostu?
To rynek, który szybko się profesjonalizuje, ale nie wszędzie w tym samym tempie. W największych miastach konkurencja jest już gęsta i wymagająca – liczy się nie tylko cena, ale też lokalizacja, dostępność, wygoda korzystania, model 24/7 i jakość całego doświadczenia. Tam nie wystarczy po prostu być obecnym.
Poza głównymi aglomeracjami obraz wygląda inaczej. W wielu średnich i mniejszych miastach nowoczesna oferta treningowa nadal jest ograniczona, choć potrzeba jest realna. To właśnie tam widzimy dużą przestrzeń do wzrostu. Coraz ważniejsze jest też to, czy marka rozumie codzienność klienta. Dziś konkuruje już nie tylko sam klub, ale cała wygoda korzystania.
Opieracie strategię na obecności w mniejszych i średnich miastach. Co sprawia, że to właśnie tam model Xtreme działa najlepiej?
Od początku patrzyliśmy na te miasta nie jak na plan rezerwowy, lecz jak na pełnoprawne rynki z długo niedoszacowanym potencjałem. W wielu z nich popyt na nowoczesną ofertę fitness istniał od lat, tylko nie dostawał odpowiedniej odpowiedzi. Gdy pojawia się dobrze zaprojektowany klub z karnetami w rozsądnej cenie, bardzo szybko okazuje się, że nie wchodzi w niszę, tylko zaspokaja realną potrzebę.
Znaczenie ma także ekonomia takiego biznesu – bardziej przewidywalne koszty najmu i operacji pozwalają budować zdrowy model finansowy. Ale równie ważny jest czynnik społeczny. W mniejszych miastach klub szybciej staje się częścią lokalnego stylu życia. A marka, która wpisuje się w codzienność, buduje znacznie trwalszą relację niż ta, która działa wyłącznie promocyjnie.
Równolegle rozwijacie Xtreme KiDS. Skąd pomysł, żeby obok klubów fitness stworzyć ofertę skierowaną do dzieci i łączyć te dwa formaty w jednej lokalizacji?
To był efekt bardzo prostej obserwacji. Wielu naszych klientów to rodzice, którzy każdego dnia próbują pogodzić pracę, obowiązki, trening i logistykę związaną z dziećmi. Uznaliśmy, że jeśli chcemy naprawdę rozumieć ich codzienność, musimy uwzględnić także ten obszar. Xtreme KiDS nie powstało więc po to, by mechanicznie poszerzyć ofertę, ale by rozwiązać konkretny problem. W jednej lokalizacji można połączyć trening rodzica z aktywnością dziecka, co daje realną wygodę i zwiększa szansę na regularność. Dzieci dostają bezpieczną przestrzeń zdrowej zabawy i rozwoju, a rodzice – czas dla siebie bez poczucia, że odbywa się to kosztem rodziny.
Z biznesowego punktu widzenia to również naturalne rozwinięcie kompetencji, które już mieliśmy – pracy wokół ruchu, doświadczenia użytkownika i zarządzania przestrzenią rekreacyjną. Najważniejsze jest jednak to, że oba formaty się wzmacniają – marka staje się częścią tygodniowego rytmu klienta, a nie jednorazowym wyborem.
Xtreme KiDS wyraźnie odchodzi od formuły klasycznej sali zabaw. Na czym polega ten koncept i gdzie leży jego przewaga?
Nie interesował nas model, w którym dziecko trzeba po prostu czymś zająć na godzinę. Od początku myśleliśmy o miejscu, które łączy ruch i zabawę, ale jest też dobrze zaprojektowane z perspektywy dziecka i rodzica. To zasadnicza różnica.
Ten koncept jest szersze niż klasyczna sala zabaw – stawiamy na bezpieczeństwo, estetykę i standard obsługi, ale też na sens całego doświadczenia.
Przewaga bierze się z tego, że nie funkcjonuje on w oderwaniu od codziennego życia rodziny. Rodzic nie szuka dziś pojedynczej atrakcji, tylko rozwiązania, które da się naturalnie wpisać w rytm dnia i które ma dla dziecka realną wartość.
Fundamentem waszego rozwoju jest franczyza. Jak w praktyce wygląda ta współpraca – od wyboru partnera po prowadzenie klubu na co dzień – i co decyduje o jej skuteczności?
Dla nas franczyza nie jest sprzedażą licencji, tylko modelem wspólnego prowadzenia biznesu. To zasadnicza różnica. Na początku najważniejsza jest selekcja partnera – liczą się nie tylko możliwości finansowe, ale też gotowość do pracy na standardzie, rozumienie branży usługowej i podejście do klienta.
Później przechodzimy razem przez wszystkie kluczowe etapy inwestycji – od lokalizacji i najmu po projekt, przygotowanie zespołu i otwarcie. A po uruchomieniu klubu ta relacja nie zamienia się w formalność. Pozostają raportowanie, szkolenia, wsparcie operacyjne i marketingowe. O skuteczności tego modelu decyduje to, czy obie strony rozumieją, że franczyza nie jest drogą na skróty, lecz sposobem na szybsze zbudowanie dojrzałego biznesu.
Na ile franczyzobiorcy mogą dopasować model do lokalnego rynku i swoich możliwości?
Mamy jasno określone elementy, które muszą pozostać wspólne dla całej sieci, bo to one budują rozpoznawalność marki i przewidywalność doświadczenia klienta. Nie może być tak, że każdy klub interpretuje standard po swojemu, bo wtedy znika istota modelu.
Jednocześnie nie zakładamy, że każde miasto działa tak samo. Lokalny rynek ma własny rytm, własne potrzeby i własną strukturę klienta. Dlatego partnerzy mają przestrzeń, by w ramach sprawdzonego modelu ustawiać lokalne akcenty – w ofercie, komunikacji czy współpracach. To jedna z największych zalet dobrze prowadzonej franczyzy: połączenie centralnych kompetencji z lokalną wiedzą. Marka ma jedno DNA, ale nie musi wszędzie mówić identycznym tonem.
Jak pan widzi dalszy rozwój Xtreme Brands – czy to wciąż przede wszystkim ekspansja sieci, czy już budowanie szerszego ekosystemu usług wokół aktywności i zdrowia?
Skala pozostanie ważna, bo w Polsce nadal widzimy dużo przestrzeni do wzrostu. Ale dziś rozwój rozumiemy szerzej niż kilka lat temu. Nie chodzi już wyłącznie o kolejne adresy, lecz o budowanie wokół nich pełniejszego ekosystemu usług i nawyków.
Mamy już format fitness i dziecięcy, a naturalnym kierunkiem są kolejne rozwiązania wspierające aktywność, regenerację i codzienny dobrostan. Coraz częściej myślimy o naszych lokalizacjach jak o lokalnych hubach codzienności. Sama liczba klubów nie buduje jeszcze silnej firmy. O jej sile decyduje dopiero to, czy potrafi stać się trwałą częścią stylu życia swoich klientów.
Partnerem publikacji jest:
