W naszej grupie kapitałowej zatrudniamy ponad trzykrotnie więcej pracowników niż w roku 2003. Jesteśmy największym pracodawcą na Pomorzu, a dzięki międzynarodowej ekspansji nasze spółki są obecne także w Norwegii i na Litwie. Co trzeci kierowca w Polsce tankuje wyprodukowane przez nas paliwo. Moce przerobowe gdańskiej rafinerii wzrosły w tym czasie niemal o 250 proc., a udział firmy w rynku uległ podwojeniu. Produkty marki LOTOS są obecne w prawie 90 krajach.
Od początku stawialiśmy sobie ambitne cele i podejmowaliśmy wysiłek, by je zrealizować. Ta dekada nauczyła nas, że firma może osiągnąć wiele, jeśli ludzie identyfikują się z jej celami i angażują się w podejmowanie wyzwań. Przekonanie o tym, że pracownicy są kluczowym kapitałem firmy, zapisaliśmy w misji. Stale też to potwierdzamy jakością naszej polityki personalnej. Odpowiedzialność za ludzi, także tych, którzy mieszkają w okolicy zakładów Grupy Kapitałowej LOTOS, a także za środowisko, na które oddziałujemy prowadzoną działalnością, od początku wyznaczała podejście do zarządzania
w organizacji. W sposób kompleksowy ujęliśmy kwestie naszej społecznej i środowiskowej odpowiedzialności w strategii dla tego obszaru w 2008 r. Od tego czasu regularnie przedstawiamy także wyniki osiągane w zakresie CSR.
Zakończenie przez nas największego w polskiej gospodarce minionej dekady projektu inwestycyjnego, tj. Programu 10+, który przeobraził jakościowo rafinerię Grupy LOTOS w efektywny koncern naftowy, wpłynęło na konieczność zrewidowania wyznaczonych wcześniej celów w zakresie CSR. W 2012 r. zarząd Grupy LOTOS przyjął zaktualizowaną Strategię społecznej odpowiedzialności Grupy Kapitałowej LOTOS do 2015 r. Koresponduje ona z perspektywą i celami naszej strategii biznesowej, wspierając organizację w jej realizacji.
Weryfikacji celów w zakresie społecznej odpowiedzialności dokonaliśmy w sposób zgodny z najlepszymi praktykami w tym zakresie. W warsztatach strategicznych uczestniczyło prawie 100 specjalistów różnych dziedzin z grupy kapitałowej. W efekcie wypracowana została strategia, która wraz z wdrożonym systemem planowania oraz monitorowania uzyskiwanych wyników, pozwala nam podejmować działania gwarantujące nie tylko skuteczność poszczególnych inicjatyw i projektów, ale i osiąganie rezultatów korzystnych zarówno dla otoczenia społecznego, jak i dla samej firmy. Stało się to możliwe, ponieważ podczas prac nad strategią skupiliśmy się na wnikliwej ocenie naszych słabych i mocnych stron, ale też szans i zagrożeń, które pozostawione bez adekwatnej reakcji ze strony firmy znacznie osłabią skuteczność podejmowanych działań.
Dzięki temu zapewniliśmy istnienie mechanizmu ukierunkowanego na: maksymalizację tworzenia wspólnych wartości dla interesariuszy oraz społeczeństwa jako całości, rozpoznawanie, zapobieganie i łagodzenie możliwych negatywnych skutków działalności podstawowej przedsiębiorstwa.
Niemal równolegle nad pracami aktualizującymi strategię CSR Grupa LOTOS zainicjowała proces cyklicznej oceny dojrzałości organizacyjnej. Dojrzałość organizacyjna przedsiębiorstwa to osiągnięty poziom profesjonalizacji kluczowych rozwiązań organizacyjnych, procesów i podejmowanych działań, a także ich zgodności z najlepszymi praktykami w obszarze funkcjonowania organizacji i zarządzania nią. Pozytywny wynik oceny stanowi czynnik wpływający na możliwość odnoszenia sukcesów w zakresie ochrony i budowania wartości firmy dla interesariuszy. W związku z przyjętym przez Grupę LOTOS podejściem do zarządzania, zakładającym ciągłe doskonalenie, podejmujemy działania zmierzające do uzyskania potwierdzenia dojrzałości przyjętych przez nas rozwiązań w zakresie m.in. zgodności („compliance”), przeciwdziałania nadużyciom oraz ładu korporacyjnego.
Wynik pierwszej oceny okazał się zbieżny z wnioskami uczestników warsztatów CSR. Wspólnie wskazano na zagadnienia etyczne, jako wymagające systemowego podejścia w całej grupie kapitałowej. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w jednym z celów kluczowych strategii CSR, za który uznano udoskonalenie sposobu zarządzania poprzez dbałość o etykę postępowania i transparentność procesów biznesowych oraz zabezpieczanie organizacji przed ryzykiem nieprawidłowości zagrażających jej funkcjonowaniu.
W Grupie Kapitałowej LOTOS istniały już odpowiednie rozwiązania, takie jak m.in. Dekalog postępowania pracownika, ale zostały one ustanowione w początkowym okresie funkcjonowania organizacji. Od tego czasu wybudowaliśmy nie tylko nowe instalacje rafineryjne oraz jedną z największych w Polsce sieci stacji paliw LOTOS, ale także dojrzeliśmy, jako zespół ludzi skupionych wokół wspólnego systemu wartości i przekonań na temat tego, w jaki sposób chcemy prowadzić działalność. Stało się dla nas jasne, że dojrzałość organizacji powinna znaleźć swoje odzwierciedlenie w systemach, które do tych wartości się odwołują.
Rok 2012, jako pierwszy okres wdrażania nowej perspektywy strategicznej w obszarze CSR, przyczynił się do udoskonalenia naszych kompetencji zarządczych poprzez silne wpisanie w politykę firmy wartości etycznych. Zgodnie z celami strategii CSR w połowie roku ogłosiliśmy politykę przeciwdziałania nadużyciom, w której zarząd Grupy LOTOS określił jednoznaczne podejście w tym zakresie. Ponadto ustanowione zostały podstawy dla kształtowania pożądanej kultury etycznej, dla których w tym samym roku wypracowano założenia dla rozwiązań organizacyjnych w ramach kompleksowego programu etycznego. Działaniom tym towarzyszyły szerokie konsultacje społeczne w całej grupie kapitałowej. Nasi pracownicy w Jaśle i Czechowicach-Dziedzicach, Gdańsku, ale i Stavanger w Norwegii i Gargždai na Litwie we wspólnej dyskusji ze swoimi przełożonymi zaangażowali się w powstanie Kodeksu etyki. Ponad 300 głosów, jakie zgłoszono w toku konsultacji, przyczyniło się także do wzbogacenia koncepcji programu etycznego.
Wdrożenie wypracowanych elementów programu rozpoczęliśmy na początku 2013 r. Jego kluczowy element stanowi ogłoszony w styczniu Kodeks etyki Grupy Kapitałowej LOTOS. Dokument określa jakość relacji ze wszystkimi najważniejszymi grupami interesariuszy organizacji. Pracownicy firmy, kierując się nadrzędną zasadą poszanowania prawa oraz poczuciem odpowiedzialności za wpływ wywierany swoją działalnością na otoczenie, zadeklarowali w kodeksie postępowanie zgodne z wypracowanymi w minionej dekadzie wartościami. To ważna przesłanka dla dalszego rozwoju LOTOSU.
Jowita Twardowska
dyrektor ds. komunikacji i CSR
Kluczowe obszary strategii społecznej odpowiedzialności Grupy Kapitałowej LOTOS
1. Inwestowanie w zasoby ludzkie
2. Wzmacnianie sfery zdrowia i bezpieczeństwa
3. Integracja z lokalnym otoczeniem
4. Zarządzanie zasobami naturalnymi w procesie produkcji
5. Etyka i przeciwdziałanie nadużyciom
6. Partnerstwo z otoczeniem rynkowym
7. Bezpieczeństwo w sektorze energii
8. Komunikowanie zmian i dostęp do informacji
Strategia CSR Lotosu cechuje się długofalowym i kompleksowym podejściem do zagadnień społecznych. Firma angażuje się we wspieranie dziedzin życia bliskich jej wartościom. Przykładem takiego działania jest nieprzerwanie od 9 lat trwające wsparcie Lotosu dla Narodowego Programu Rozwoju Skoków Narciarskich. Edukacja sportowa młodych skoczków wymaga czasu, odpowiedzialności i zaufania między partnerami. Program CSR, realizowany wspólnie z Polskim Związkiem Narciarskim — „Lotos Cup — Szukamy Następców Mistrza” — przyczynił się do osiągnięcia sukcesów reprezentantów Polski w skokach narciarskich zarówno w konkurencjach indywidualnych, jak i w drużynie.