ZARZĄDY POMIJAJĄ STRUKTURY POZIOME
Organizacja przedsiębiorstwa powinna współgrać ze stosowanym przez nie systemem zarządzania jakością
TRZY POZIOMY: Projektując strukturę organizacyjną trzeba wziąć pod uwagę trzy poziomy efektywności: organizacji (gdzie powstaje strategia firmy), procesu (gdzie dokonuje się usprawnień przebiegu pracy) oraz poziom stanowiska (gdzie wprowadzony jest system pomiaru efektywności pracowników) — tłumaczy Ryszard Jaskólski, prezes Rummler-Brache Group Polska. fot. Grzegorz Kawecki
Do zapewnienia dobrej jakości produktu potrzebna jest analiza pozioma procesów zachodzących w firmie. Tymczasem, menedżerowie kierujący polskimi firmami przywiązują zbyt dużą wagę do ich pionowej struktury organizacyjnej. To powoduje, że poprawnie działa tylko administracja.
W większości polskich firm, menedżerowie różnego szczebla, patrzą na zarządzanie i swoją pozycję przez pryzmat struktury organizacyjnej. Dominuje wśród nich przekonanie, że do sprawnego kierowania przedsiębiorstwem wystarczy stworzenie schematu jego struktury i umieszczenie na nim odpowiednich komórek organizacyjnych. Następnie łączą je liniami pionowymi, przedstawiającymi zależności hierarchiczne w firmie. Aby na bieżąco kontrolować ten proces, większość podmiotów przeprowadza co najmniej raz do roku jego poważne reorganizacje.
— Celem każdej zmiany jest podniesienie efektywności działania firmy. Ta z kolei, w większości przypadków wynika bezpośrednio z procesów międzyfunkcjonalnych, a nie z efektywności działania poszczególnych komórek i ich rzeczywistych funkcji — twierdzi Ryszard Jaskólski, prezes firmy konsultingowej Rummler-Brache Group Polska (RBG).
Dwa etapy
Według prezesa RBG, każda reorganizacja powinna obejmować dwa etapy. Po pierwsze musi to być analiza i przeprojektowanie kluczowych procesów systemu horyzontalnego (poziomego — widzianego poprzez procesy zachodzące w organizacji) tak, aby spełniały oczekiwania klientów i realizowały cele organizacji. Po drugie przeprojektowanie struktury organizacyjnej powinno zwiększyć efektywność i wydajność systemu zarządzania.
Wiele krajowych podmiotów kładzie jednak nacisk tylko na relacje hierarchiczne, bez zrozumienia logiki funkcjonowania i potrzeb struktury horyzontalnej.
W najgorszym wypadku doprowadza to do optymalizacji działania tylko jednej funkcji przedsiębiorstwa. Przez to pogarszają się wyniki całego systemu zarządzania, a w rezultacie całej organizacji.
— W najlepszym razie, prowadzi to do niezamierzonej poprawy działania procesów zachodzących w firmie. Poprawa efektywności organizacji związana z usprawnieniem procesów zarządzania jest zbyt ważna, żeby pozostawić ją przypadkowi — wyjaśnia Ryszard Jaskólski.
Trzeba projektować
Dla optymalnego funkcjonowania firmy konieczne jest przygotowanie projektu organizacji. Powinno się rozpocząć od zrozumienia wymagań związanych z horyzontalnym systemem zarządzania. Praca jest wykonywana w procesach poziomych firmy i to one powinny wpływać na strukturę organizacji.
— Projektowanie organizacji nie powinno rozpoczynać się ani kończyć wyłącznie na schemacie organizacyjnym. Powinno obejmować: opis relacji dostawca-klient, ciąg czynności, w wyniku których zasoby firmy są przekształcane w wymierne efekty, oraz zadania i odpowiedzialność poszczególnych pracowników i zespołów a także, warunki, w jakich powinni pracować — uważa Ryszard Jaskólski.
Zaprojektowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa nie ogranicza się zatem wyłącznie do narysowania schematu struktury organizacyjnej i właściwego nazwania jej poszczególnych działów.
Odpowiednio zaprojektowane relacje hierarchiczne są konieczne do właściwego funkcjonowania całej administracji, ale dostarczenie produktów i usług klientom wymaga struktury, która oparta jest na analizie wykonywanej pracy, czyli procesów zachodzących w firmie. Najpierw trzeba zdecydować, co ma zostać wykonane (krok 1). Następnie należy zrozumieć, jak dotychczas była wykonywana praca (kroki 2-3) oraz zaprojektować strukturę, dzięki której będzie ona efektywna.
Reakcja i koszty
Najlepszy jest taki system zarządzania, dzięki któremu struktura organizacyjna firmy jest stale doskonalona. I w takim systemie mogą jednak wystąpić problemy. Menedżerowie muszą np. wybierać między szybkością reakcji na określone wydarzenie a kosztem realizacji innego zadania. Dzięki jasno sformułowanym celom i opisowi kluczowych procesów można szybko zdefiniować koszty i konsekwencje każdego wyboru.
Według Ryszarda Jaskólskiego, aby upewnić się, czy powiodły się realizacja i utrzymanie przyjętej strategii, menedżerowie powinni określić cele związane z szybkością reagowania oraz z kosztami, a następnie porównywać rzeczywiste wyniki z założonymi. W wielu przypadkach może się okazać, że proces zaprojektowany ze względu na najwyższą jakość jest również procesem zapewniającym najniższe koszty realizacji.