Zwolnienie jak karta przetargowa

Rozmawiała Dorota Czerwińska
23-06-2014, 00:00

Namówienie pracownika, który chce odejść, by pozostał w firmie, nie jest dobre ani dla niej, ani dla niego - mówi Paweł Wierzbicki, dyrektor w firmie doradztwa personalnego Michael Page.

„Puls Biznesu”: Często się zdarza składanie kontroferty pracownikowi, który chce odejść z firmy?

PRZEBIJANIE OFERTY: Nie można traktować wypowiedzenia jako karty przetargowej w negocjacjach z pracodawcą. Takie podejście jest negatywnie odbierane przez przełożonego, współpracowników, firmę rekrutacyjną, a także przez potencjalnego nowego pracodawcę — mówi Paweł Wierzbicki, dyrektor w Michael Page. [FOT. ARC]
Zobacz więcej

PRZEBIJANIE OFERTY: Nie można traktować wypowiedzenia jako karty przetargowej w negocjacjach z pracodawcą. Takie podejście jest negatywnie odbierane przez przełożonego, współpracowników, firmę rekrutacyjną, a także przez potencjalnego nowego pracodawcę — mówi Paweł Wierzbicki, dyrektor w Michael Page. [FOT. ARC]

Paweł Wierzbicki: Z naszych danych wynika, że przez ostatnie pół roku co czwarta rekrutacja na stanowisko menedżerskie średniego i wyższego szczebla nie zakończyła się w zakładanym terminie ze względu na przyjęcie przez wybranego kandydata kontroferty od dotychczasowego pracodawcy.

Dlaczego firmy próbują ich zatrzymać?

W czasie osłabienia gospodarczego wiele firm wstrzymywało inwestycje w rozwój kadry menedżerskiej i poszukiwanie utalentowanych pracowników. Teraz, gdy gospodarka powoli się rozpędza, a firmy wdrażają strategie rozwojowe, wiele odczuwa brak wykwalifikowanych pracowników, którzy mogliby szybko zastąpić odchodzącego menedżera. Brak odpowiedniej osoby w firmie i to, że rekrutacja na stanowisko kierownicze trwa od 6 do 9 miesięcy, a wdrożenie do pracy co najmniej drugie tyle, sprawia, iż nagłe odejście nawet jednego pracownika może naruszyć ciągłość biznesową lub stworzyć zagrożenie dla prowadzonego projektu. W takiej sytuacji naturalnym krokiem firmy, która broni się przed ewentualnym kryzysem, jest złożenie kontroferty.

Czym się próbuje zatrzymać menedżerów?

Najczęściej jest to podwyżka lub awans, ale wiążący się jedynie ze zmianą nazwy stanowiska.

I to działa?

Owszem, bo oznacza szybsze osiągnięcie celu przy jednoczesnym uniknięciu ryzyka związanego z podpisaniem nowej umowy o pracę i okresem próbnym. Pracownik nie musi się mierzyć z nieznanym środowiskiem, wdrażać do nowych obowiązków. Jednak cel zostaje osiągnięty tylko pozornie.

Dlaczego?

Z naszych obserwacji wynika, że 80 proc. pracowników, którzy przyjęli kontrofertę, wraca na rynek pracy w kolejnych 12 miesiącach. Głównie z własnej woli, rzadziej z powodu otrzymania wypowiedzenia.

Co jest powodem?

Chęć odejścia burzy wypracowane przez lata zaufanie między pracodawcą a pracownikiem. Nawet jeżeli w rezultacie kontroferty pracownik pozostanie w firmie, to już pojawia się obawa, że w przyszłości znowu złoży wypowiedzenie. Często przestaje się zatem inwestować w jego rozwój, angażować go w najważniejsze projekty i nie bierze pod uwagę przy kolejnych awansach. Co więcej, firma zyskuje czas na zmiany w strategii zarządzania ludźmi, zmianę struktury organizacyjnej, a także poszukiwanie talentów, w tym potencjalnego następcy nielojalnego pracownika.

To przyjmować kontrofertę czy nie?

Decyzja o zmianie pracy jest najczęściej podyktowane kilkoma przesłankami. Zwłaszcza w przypadku stanowisk menedżerskich, gdy powodami ważniejszymi od podwyżki są chęć zmiany branży, kultury organizacyjnej, środowiska pracy, nowe wyzwania czy elastyczniejsze warunki pracy. Akceptacja kontroferty nie pozwala osiągnąć większości tych celów. Poza tym sam udział w rekrutacji jest stresujący. Trwa kilka miesięcy i składa się najczęściej z 3-5 etapów wymagających zaangażowania i dobrego przygotowania. Otrzymanie oferty pracy to sukces wieńczący podjęcie trudnej decyzji o konieczności odejścia z firmy i miesiące niepewności związane z udziałem w rekrutacji. Przyjęcie kontroferty deprecjonuje ten sukces. Przyjmując ją, a tym samym zrywając uzgodnienia z drugą firmą, kandydat naraża się na długofalowe konsekwencje.

Dotkliwe?

Po pierwsze, zamyka sobie możliwość ponownego ubiegania się o stanowisko w firmie, z którą się wcześniej umówił. Po drugie, nadszarpuje swoją reputację w środowisku branżowym, szczególnie gdy jest niewielkie i zamknięte. Co więcej, nastawia do siebie negatywnie kolegów z pracy, przede wszystkim tych, którym odmówiono podwyżki czy awansu. Złożenie i przyjęcie kontroferty nie jest komfortowe dla żadnej ze stron.

Firma powinna chyba być jakoś przygotowana na odejście najważniejszych pracowników?

Oczywiście. Firmy powinny zawczasu przygotować strategię sukcesji na najważniejsze stanowiska — chodzi o około 20 proc. zespołu. I wdrożyć ideę ciągłego szukania talentów — zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy.

A co pomaga zapobiegać odejściom wartościowych pracowników?

Jasno wytyczone ścieżki kariery, systemy motywacyjne, szkolenia, rozbudowane pakiety wynagrodzeń i świadczeń dodatkowych. Takie działania powinny być kompleksowe, atrakcyjne dla pracowników i trudne do zrekompensowania przez inne firmy.

ROZMOWA Z PAWŁEM WIERZBICKIM, DYREKTOREM W FIRMIE DORADZTWA PERSONALNEGO MICHAEL PAGE

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rozmawiała Dorota Czerwińska

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Zwolnienie jak karta przetargowa