PB: Jak wyglądał początek pani drogi zawodowej?
Jagoda Iwańczuk: Choć mam wrażenie, że moja kariera rozpoczęła się niedawno, tak naprawdę minęło już prawie ćwierć wieku. Pierwszą pracę znalazłam jeszcze podczas studiów. W tamtych czasach rynek pracy był rynkiem pracodawcy, a zdobycie dobrej posady było bardzo trudne. Udało mi się, ale pierwsze zatrudnienie nie było jeszcze początkiem mojej kariery w pełnym tego słowa znaczeniu. Prawdziwa ścieżka zawodowa rozpoczęła się dopiero rok później, kiedy dostałam pracę w jednej z największych globalnych korporacji.
Tą korporacją było Danone.
Tak, a dokładnie dywizja wodna tej korporacji. Dostanie się tam było wyjątkowym sukcesem, bo na jedno miejsce aplikowało wtedy aż 100 kandydatów. Praca w tak dużej firmie była fascynującym doświadczeniem, które trwało 10 lat i pozwoliło mi zawodowo się rozwinąć. Uważam, że praca w korporacji to świetny start dla młodych ludzi, ponieważ daje możliwość poznania doskonale zorganizowanych mechanizmów. W długiej perspektywie brakowało mi jednak autonomii i decyzyjności.
Kolejnym etapem była praca w dużej prywatnej firmie — liderze rynkowym w Polsce w kategorii napojów energetycznych. Był to czas, w którym mogłam w pełni rozwinąć skrzydła. Dzięki tej współpracy firma znacząco poprawiła pozycję na rynku, a ja miałam poczucie, że wniosłam istotny wkład w jej rozwój.
Pięć lat temu otrzymała pani propozycję objęcia stanowiska prezesa w grupie piwowarskiej Van Pur. Czy obawiała się pani wejścia w nową branżę?
Mimo braku doświadczenia w sektorze piwowarskim zdecydowałam się podjąć wyzwanie. To, co pozornie wyglądało na słabą stronę, okazało się moim atutem, ponieważ spojrzałam na biznes świeżym okiem, bez ograniczeń wynikających z branżowych schematów.
Pierwsze kroki w nowej roli zaczęłam od podstaw — od próbowania naszych produktów i porównywania ich z konkurencją. Jako osoba bez wcześniejszych uprzedzeń czy nawyków mogłam spojrzeć na naszą ofertę z perspektywy konsumenta. Zastanawiałam się, czy dany produkt jest na tyle dobry, bym sama po niego sięgnęła i w jakich okolicznościach mogłabym to zrobić. To podejście okazało się pomocne. Z perspektywy czasu widzę, że brak branżowego doświadczenia pozwolił mi podejść do tematu inaczej, niż zrobiłby to specjalista, który rynkiem piwa zajmuje się od dawna.
Czy jako prezes firmy byłaby pani skłonna powierzyć kluczowy obszar w firmie osobie, która nie ma doświadczenia w branży?
Zdecydowanie tak, z powodzeniem realizuję takie podejście w naszej firmie. Wiele osób, które dziś zajmują kluczowe stanowiska, to specjaliści spoza branży piwnej. To doskonali fachowcy w swoich dziedzinach, z którymi mam przyjemność pracować od lat. Podobnie jak ja musieli nauczyć się specyfiki branży od podstaw. Wciąż uczymy się razem i wiem, że proces zdobywania wiedzy nigdy się nie kończy.
Oczywiście są stanowiska, np. w obszarze technologii produkcji, które wymagają bardzo specjalistycznej wiedzy, jednak w wielu innych obszarach nowa perspektywa przynosi firmie ogromne korzyści. Moje doświadczenie pokazuje, że otwartość na ludzi spoza branży to nie tylko dobry kierunek, ale wręcz przewaga konkurencyjna. Wyniki, które osiągamy, są najlepszym dowodem na to, że takie podejście zdaje egzamin.
Jedną z kluczowych decyzji, które podjęła pani po przejęciu sterów w firmie, było postawienie na markę Łomża. Od razu dostrzegła pani jej potencjał?
Łomża mierzyła się wówczas ze spadającą sprzedażą i malejącym udziałem w rynku, ale nadal była najbardziej rozpoznawalnym brandem w portfolio Van Pura, dlatego rozwój tej marki stał się dla mnie kluczowy. Wraz z zespołem wyznaczyliśmy sobie za cel odwrócenie negatywnego trendu i podwojenie udziałów rynkowych w ciągu trzech lat, aby osiągnąć wyniki sprzedaży porównywalne do najbliższej konkurencji. Choć początkowo wydawał się to bardzo ambitny cel, to dzisiaj możemy powiedzieć, że osiągnęliśmy sukces, a obecnie Łomża jest jedną z nielicznych marek piwnych w Polsce, która notuje spektakularne wzrosty mimo spadającej sprzedaży wolumenowej piwa w Polsce. To doświadczenie dowodzi, jak ważna jest wizja, odwaga i zaangażowanie zespołu. Dzięki temu firma osiągnęła sukces, a ja mogę z dumą patrzeć na efekty naszej pracy.
Czy kusiło panią, aby spróbować swoich sił w branży niezwiązanej z produkcją spożywczą?
Oczywiście, byłam nawet o włos od pracy w branży górniczej, która wydawała mi się wtedy fascynująca i pełna wyzwań. To zupełnie inny świat, skrajnie różny od moich dotychczasowych doświadczeń zawodowych. Ostatecznie nie doszło to do skutku, ale nie ze względu na branżę. Zdecydowałam się na inne propozycje, które w tamtym czasie były dla mnie bardziej odpowiednie.
Które ze swoich dotychczasowych osiągnięć zawodowych uważa pani za największe?
Największym sukcesem są dla mnie osiągnięcia w firmie Van Pur, szczególnie te związane z marką Łomża. To przykład spektakularnego sukcesu na rynku, tym bardziej że działamy jako firma prywatna, a nie globalna korporacja. Jesteśmy największą niezależną polską spółką piwowarską, ale wciąż znacznie mniejszym graczem w porównaniu z międzynarodowymi gigantami, z którymi konkurujemy o klientów.
W ciągu mojej kariery było wiele sukcesów, które w danym czasie miały dla mnie ogromne znaczenie. Nie wszystkie były tak widowiskowe czy rynkowo dostrzegalne jak rozwój marki Łomża, ale dawały mi dużą satysfakcję. Nie jest to jednak coś, o czym mówię głośno — traktuję te mniej widoczne sukcesy bardziej osobiście. Są one cenne zarówno dla mnie, jak też dla zespołów czy właścicieli firm. Często te ciche, zakulisowe osiągnięcia dają największą satysfakcję.
Jakie decyzje biznesowe było pani podjąć najtrudniej?
Trudne wybory są dla mnie codziennością i właściwie stanowią sedno mojej pracy. Każdy dzień to konieczność podejmowania kluczowych, często bardzo wymagających decyzji.
Kiedy spojrzę na ostatnie pięć lat mojej kariery, widzę nieprzerwany ciąg wyzwań. Dołączyłam do Van Pura w niezwykle trudnym momencie — było to w marcu 2020 r., 4 marca odnotowano pierwszy przypadek COVID-19 w Polsce, a tydzień później, 11 marca, Światowa Organizacja Zdrowia ogłosiła pandemię.
To był kompletny wstrząs. Zaledwie objęłam stanowisko prezesa, a już musiałam zmierzyć się z sytuacją bez precedensu. Nie miałam czasu na poznanie firmy w normalnych warunkach, ponieważ od razu stanęliśmy przed koniecznością zamknięcia biur i dostosowania się do nowych realiów. Nie miałam doświadczenia w zarządzaniu firmą w czasie pandemii, a współczesna wiedza o zarządzaniu organizacjami nigdy nie mierzyła się z taką skalą wyzwania. Musiałam polegać wyłącznie na swojej wiedzy, doświadczeniu i intuicji. To był największy test, zarówno dla mnie, jak też dla całego zespołu.
Jak sobie z tym pani poradziła?
Pamiętam swój pierwszy dzień — spotkałam się z całym dużym zespołem, uścisnęłam ręce wszystkim obecnym, a kolejne spotkania odbywały się już wyłącznie zdalnie. Musieliśmy od razu zacząć zmieniać schematy działania firmy, której ja tak naprawdę jeszcze nie znałam. Z perspektywy czasu uważam, że był to doskonały moment na moje wejście do organizacji, ponieważ od razu musiałam zacząć wprowadzać zmiany. W normalnych, standardowych warunkach te procesy zajęłyby znacznie więcej czasu. Pandemia wymusiła natychmiastowe działania, co paradoksalnie mi pomogło.
Kiedy wydawało się, że sytuacja się stabilizuje — pandemia minęła, firma została uporządkowana — pojawiło się kolejne wyzwanie: wojna w Ukrainie. Jak pani na to zareagowała?
To była kolejna sytuacja bez precedensu i dla mnie, i dla firmy. Jako największy eksporter piwa w Polsce i w tej części Europy z dnia na dzień straciliśmy dostęp do części rynków. Konieczne było wprowadzenie szybkich zmian w strukturach i strategii firmy. Jednocześnie musieliśmy zmagać się z rosnącą presją inflacyjną, która pojawiła się na przełomie lat 2021/22. Była to sytuacja absolutnie wyjątkowa, bo dotknęła każdego aspektu działalności firmy. Wszystko drożało jednocześnie i nie było jednego obszaru, w którym moglibyśmy znaleźć równowagę. W każdym z tych wyzwań staram się jednak dostrzegać szansę, a trudne decyzje i dynamiczne zmiany są czymś, co mnie motywuje. Nie boję się wyzwań — wręcz przeciwnie. Jeśli sytuacja staje się zbyt spokojna, zaczynam się zastanawiać, co jest nie tak. Działanie w dynamicznym środowisku to moje naturalne otoczenie. Choć każde wyzwanie wymaga ogromnego zaangażowania i determinacji, to właśnie w takich okolicznościach czuję, że mogę osiągnąć najwięcej.
Pani początek w firmie był pełen wyzwań. Nałożyły się na niego pandemia, potem wojna i szalejąca inflacja. Do tego dochodzi jeszcze negatywny trend na rynku piwa, który od lat systematycznie się kurczy.
Kiedy dołączyłam do firmy, rynek piwa w Polsce notował jeszcze niewielkie wzrosty, ale od tamtej pory obserwujemy już regularne spadki. W zeszłym roku były one wyjątkowo dotkliwe, na poziomie około 7 proc. W tym roku dynamika jest nieco lepsza, ale wciąż negatywna — prognozuję, że rok zamknie się ze spadkiem na poziomie 2–2,5 proc.
W październiku, według najnowszych danych rynkowych, spadek wolumenu sprzedaży wyniósł aż 5 proc. w porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego. To naprawdę znacząca różnica i nie widać żadnych przesłanek, by rynek odbił się w końcu roku. Spodziewam się, że trend spadkowy utrzyma się w kolejnych miesiącach. Na tym tle Van Pur wypada jednak bardzo dobrze — wolumenowo notujemy wzrost, co w obecnych warunkach rynkowych jest dużym osiągnięciem.
W zeszłym roku Van Pur zanotował wzrost przychodów i zysku. Co przyczyniło się do tego sukcesu?
Dobre wyniki za zeszły rok były efektem złożonego procesu, a nie jednej konkretnej decyzji. Kluczowym elementem było repozycjonowanie i rebranding Łomży. Wymagało to ogromu pracy i na poziomie strategii marki, i całego miksu marketingowego. Udało nam się przesunąć Łomżę z segmentu ekonomicznego do mainstreamu, a nawet bliżej segmentu premium, tzw. upper mainstream.
Gdy zaczynałam, udział rynkowy Łomży wynosił zaledwie 1,5 proc. Dzisiaj Van Pur ma ponad 6 proc. wolumenowego udziału w rynku, z czego sama Łomża odpowiada za 4 proc. Marka notuje 21 proc. wzrostu wolumenu sprzedaży rok do roku, co w kontekście spadającego rynku jest sporym osiągnięciem. Jeśli chodzi o całą grupę, to od początku bieżącego roku do teraz notujemy wzrost sprzedaży o 11,5 proc.
Kolejnym istotnym elementem było wprowadzenie działań optymalizacyjnych w całej firmie. Dzięki wdrażaniu nowoczesnych technologii udało nam się poprawić koszty operacyjne. Co ważne, wiele z tych działań miało również charakter proekologiczny, jak np. bieżące inwestycje w odnawialne źródła energii.
Czy istnieją jeszcze branże kobiece i męskie?
Uważam, że taki podział jest sztuczny. To moje subiektywne zdanie, bardziej wynikające z doświadczeń niż ogólnych przekonań. Być może jestem tutaj wbrew pewnym trendom, ale lubię iść pod prąd i w pracy, i w życiu prywatnym. Rzeczywiście zauważam jednak, że podczas spotkań najwyższych przedstawicieli różnych firm jestem jedną z nielicznych kobiet. Jestem przekonana, że w przyszłości będzie się to zmieniać.
W firmie Van Pur 30 proc. stanowisk zajmują kobiety i są to kluczowe pozycje. Zostały tam zatrudnione, ponieważ są świetnymi fachowcami, które spełniają nasze wymagania. Doceniamy kompetencje i doświadczenie bez względu na płeć. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że branża piwowarska często określana jest jako męska, ale ja się z tym nie zgadzam. Kobiety mają ogromny potencjał w naszej branży, co widzę także w mojej firmie.
W niektórych firmach kobiety na tych samych stanowiskach wciąż zarabiają mniej od mężczyzn. Co pani o tym sądzi?
W mojej firmie nie ma takiego zjawiska. Nie było tego również w poprzednich firmach, w których pracowałam. W XXI wieku to naprawdę nie powinno mieć miejsca, a szczególnie w najbardziej rozwiniętej części świata, w Europie. W naszej firmie kobiety i mężczyźni są traktowani tak samo zarówno pod względem wynagrodzenia, jak też szans rozwoju.
Jakie cechy powinien posiadać dobry lider?
Dobry lider to osoba, która przede wszystkim stawia zespół na pierwszym miejscu. Kluczowa są otwartość i szacunek, możliwość swobodnej rozmowy o problemach i wspólnego ich rozwiązywania. Dobry lider to również ktoś, kto potrafi inspirować zespół do osiągania lepszych wyników, do szukania nowych rozwiązań. Dobry lider to osoba, która potrafi zarówno wymagać, jak też wspierać zespół, kiedy to konieczne.
W zarządzaniu liczy się również empatia. Lider nie tylko kieruje, ale także wspiera, motywuje i daje przykład. Jeśli lider angażuje się w rozwój zespołu, to zespół idzie za nim. Według mnie duże znaczenie ma też budowanie silnych relacji, dlatego z częścią mojego zespołu pracuję od początku swojej kariery. Bycie dobrym menedżerem to jedno, ale bycie liderem, który inspiruje i wspiera, to dla mnie najważniejszy aspekt pracy prezesa.
Ma pani przepis na work-life balance?
Jestem absolutną pasjonatką pracy, choć przyznaję, że może to brzmieć jak pracoholizm. Dla mnie jednak praca to coś więcej niż obowiązek — to prawdziwa pasja, która daje mi ogromną satysfakcję. Takie podejście mam od dziecka, a za to, jak czerpać radość z pracy, dziękuję mojej mamie. To ona nauczyła mnie, jak znaleźć spełnienie w tym, co się robi. I za to będę jej zawsze wdzięczna.