Spróbuj zminimalizować liczbę szczebli decyzyjnych. Nawet w dużej korporacji 3, maksimum 4 poziomy są zupełnie wystarczające.
Aby z powodzeniem kontrolować grupę powinna ona liczyć nie więcej niż 10-12 osób (tzw. rodzina). Jeżeli wystarczający jest bardziej ograniczony kontakt, jak w przypadku silnie zdecentralizowanych firm, liczba osób odpowiadających przed jednym zwierzchnikiem nie powinna przekraczać 70-75 (plemię).
Te dwa ograniczenia są fundamentem korporacji.
Jeżeli potrzebny jest bliski kontakt w ramach grupy, trzeba zatrudnić menedżera na każde 10 osób. Oszczędzanie na menedżerach jest bezzasadne, bo powoduje spadek wydajności. Najbardziej wydajne zespoły liczą trzy-cztery osoby.
Zarządzanie grupą liczącą 75 osób wymaga rozważnego podejścia i grupy menedżerów do pomocy. Jest to opcja idealna. Praktyka zależy od dojrzałości przedsięwzięcia, działalności i rozmiarów firmy.
Często zdarza się, że drobni przedsiębiorcy, zwłaszcza w dynamicznie rozwijających się sektorach, tracą kontrolę i mają problemy organizacyjne na długo przed tym, zanim osiągną liczbę 75 pracowników. Nowo założone firmy często pozostają scentralizowane dłużej niż powinny. Dla młodego, rozwijającego się przedsięwzięcia najważniejsze jest założenie, kiedy organizację będzie można zdecentralizować tak, aby szef, a w wielu przypadkach również założyciel — mógł skoncentrować się na funkcjach kierowniczych. Często zaniedbuje się ten aspekt w nowo powstałych firmach.
Nowe plemię tworzy się zatem, kiedy liczba osób zatrudnionych w firmie przekroczy 75. Jeśli liczy ona więcej niż 75 pracowników, powinna zostać podzielona na kilka uzupełniających się sektorów. To nie przypadek, że w większości imprez urządzanych z okazji 50. urodzin uczestniczy 70 do 75 gości.
Duża korporacja przekształcona w sieć autonomicznych, małych przedsięwzięć, jeśli jest właściwie zarządzana, łączy w sobie zalety małych i dużych firm: ma zasoby finansowe, ale i wydajność — to rzadka kombinacja.