Dwa lata temu wprowadziliście na rynek Dobre konto, jeden z najbogatszych w programy lojalnościowe rachunków na rynku. Od marca, po obniżkach interchange, nie jest on już tak bogaty. Jakie macie wobec niego plany w związku z cięciami prowizji kartowych od nowego roku, które spadną do 0,5 proc.
Artur Klimczak, wiceprezes Banku Millennium : Naszym celem jest maksymalne zachowanie przywilejów dla klientów. Ale po zapowiedzianych zmianach stawek interchange i po cięciach stóp procentowych mamy zupełnie nową sytuację na rynku, która wymusza zmiany. Myślę, że jest to początek końca sytuacji, w której banki konkurowały przede wszystkim ceną. Produkty będą do siebie coraz bardziej podobne, ceny będą zbliżone, marże mniejsze a konkurowało się będzie renomą, marką i jakością obsługi.
Promocje, pieniądze za otwarcie rachunków napędziły wielu bankom rzesze klientów.
Gdyby zsumować liczbę rachunków pozyskiwanych przez banki w każdym kwartale to łącznie byłoby ich prawdopodobnie więcej niż wszystkich Polaków. Moim zdaniem, nastąpi proces konsolidacji, który zmieni podejścia do klienta. Klientem nie będzie ten, kto ma produkty banku, lub kogo bank zalicza do grupy swoich klientów, ale osoba, która sama deklaruje, że jest klientem banku. W ciągu kilku najbliższych lat najważniejsza stanie się umiejętność utrzymania relacji z klientami.
Klienci nie są jednak specjalnie mobilni i niechętnie z zmieniają bank.
Jest bardzo duża grupa klientów mających po kilka kont, bo ktoś ich kiedyś namówił do otwarcia rachunku. Niespecjalnie z nich korzystają, ale też nie stwarzają one problemu, bo są za darmo. Ale kiedy pojawią się opłaty sytuacja się zmieni. Instytucjom stawiającym na to, że mając przeciętne procesy i obsługę, przeciętne produkty, wydadzą sporo na reklamę i „wcisną” produkt klientowi, będzie bardzo trudno na rynku. Trzeba będzie wrócić do korzeni. Zabrzmi to banalnie, ale bank jest instytucją zaufania publicznego która musi w sposób profesjonalny, bezpieczny pomagać w zarządzaniu finansami klientów.
Co dalej z kartami kredytowymi w Millennium?
Za wcześnie, by cokolwiek przesądzać. Zmiany w stawkach interchange ogłoszono zupełnie niedawno. Na razie wiemy w jakich warunkach będziemy działać, nie wiemy natomiast jeszcze jak.
Czy kredyt gotówkowy będzie motorem napędzającym sprzedaż w detalu? Udało wam się osiągnąć sprzedaż na poziomie około 500 mln zł kwartalnie.
Od kiedy odpowiadam za ten biznes powtarzam koleżankom i kolegom, że nie możemy wkładać wszystkich jajek do jednego kosza. Proszę sobie wyobrazić co by było, gdybyśmy kilka lat temu postawili na karty kredytowe. Bylibyśmy teraz jednym z liderów rynku, ale co z tego skoro zmiany interchange wywracają ten rynek do góry nogami. W związku z tym staramy się mieć zdywersyfikowane źródła przychodów. Kredyty gotówkowe pozostaną dla nas bardzo ważne, ale nie będą driverem.
Jakie są plany sprzedażowe dla gotówek?
Do końca roku sprzedamy ich około 1,8 mld zł. W przyszłym roku chcielibyśmy, by sprzedaż wyniosła 200 mln zł miesięcznie. Ale to jest tylko statystyka. Pytanie ile udzielonych pożyczek udaje się odebrać od klientów. Mam satysfakcję, bo zmiany w systemie scoringowym, jakich dokonaliśmy rok temu, przyniosły pozytywne rezultaty. Widzimy to patrząc na vintage kredytów, które, pomimo że sytuacja na rynku specjalnie się nie zmieniła od ubiegłego roku, są bardzo dobrej jakości. A przecież sprzedajemy znacząco więcej kredytów. Proces nie jest jeszcze idealny. Przez to, że nie mamy szczelnego procesu kredytowego z możliwością dopięcia go w call centre, klient musi jeszcze odwiedzić oddział, żeby podpisać umowę. Szacuję, że tracimy w ten sposób 20 proc. potencjalnych kredytobiorców.
Przed nami jest też analiza subsegmentów i decyzja, gdzie powinniśmy zaostrzyć podejście a gdzie je poluzować. Do dyskusji pozostają kryteria współpracy z zarówno z naszymi klientami jak i osobami, które nimi nie są.
Pożyczacie do własnej bazy, czy wychodzicie również do osób, które nie są waszymi klientami?
W zdecydowanej większości do własnej bazy. Teraz ważna uwaga: definicja własnej bazy zawsze była taka, że klientem jest osoba, która przelewa do nas wynagrodzenie i dokonuje różnych transakcji z rachunku. Jest też jednak druga grupa klientów, która przekazuje do nas wynagrodzenie nieregularnie, albo tylko jego część. System nie wie jak je traktować. Pytanie zatem co zrobić z osobami, które z automatu nie dostają zgody kredytowej, bo np. przekazują nam wynagrodzenie tylko przez osiem miesięcy w roku. Co zrobić z osobami, które u nas nie miały nigdy pożyczki, ale gdzie indziej ją miały i spłacał ją bardzo dobrze. Teraz pytanie: czy wolimy dać kredyt komuś, kto jest naszym klientem, czy komuś kto dobrze spłacał swoje zobowiązania. Na rynku amerykańskim obowiązuje zasada, że jeśli ktoś wcześniej spłacał długi, to prawdopodobieństwo, że będzie nadal odpowiedzialnie korzystał z kredytu jest większe niż w przypadku kogoś, kto nie ma żadnego kredytowego doświadczenia. To wcale nie znaczy, że każdy, kto ma dobrą historię w BIK-u jest dobrym klientem, bo przecież może rolować swoje zadłużenie kolejnymi kredytami.
W ciągu dwóch lat liczba rachunków w Millennium wzrosła z 1,1 mln do 1,6 mln. Szybko, ale też klient dostawał sporo marchewki razem z Dobrym kontem. Pan mówi teraz o perspektywie długiego marszu, bo dojście do etapu, kiedy klient będzie identyfikował się z bankiem to program na lata, pół pokolenia wymrze w tym czasie.
Nie ma lepszej drogi niż solidna, codzienna praca i pilnowanie każdej jednostki, żeby myślała o kliencie. Wiem, że brzmi to jak banał, ale klient musi być na pierwszym miejscu. Trzeba przejrzeć produkty i zacząć działać w taki sposób, by w maksymalnym stopniu zaspakajać potrzeby klientów. Temu sposobowi myślenia musi zostać podporządkowana nasza polityka produktowa i marketingowa..
W rankingu jakości obsługi TNS wypadliście bardzo dobrze, zajmując trzecią lokatę, a w rankingu Newsweeka pierwsze miejsce.
Sądzę, że jesteśmy na takim poziomie obsługi, że nie tracimy klientów z powodu słabego serwisu. Jesteśmy w czołówce, ale brakuje nam jeszcze tego drobnego elementu, który sprawi, że poziom serwisu Millennium stanie się naszym wyróżnikiem, a klient powie: „To jest to!”.
Skoro produkty będą do siebie podobne, ceny również, to bankowość w przyszłości zmieni się w rodzaj usług masowych, albo będzie jak producenci butów: wszyscy robią właściwie to samo i kwestią marketingu jest nakłonienie klienta do kupna obuwia.
Szukałem takiej gałęzi usług, gdzie końcowy produkt jest taki sam, uwarunkowania są takie same, stałe koszty też. Dobrym przykładem są linie lotnicze. Porównałem dwie bardzo podobne linie Emirate Airlines i British Airways. Przed rokiem przewiozły odpowiednio 135 mln i 131 mln pasażerów. Tyle, że Emirates Airlines co roku ma ponad 800 mln dolarów zysku, a BA 65 mln straty. Tylko w jednym roku przewoźnik pokazał zysk. Ceny biletów bardzo podobne, nieco wyższe są w Emirate Airlines, a mimo to mają większe obłożenie, a klient jest zadowolony. Mają kilka wyróżniających ich rzeczy: u nich zawsze w wszystko działa, nie ma szans, żeby czy to w klasie biznes, czy ekonomicznej, nie działa np. monitor. Jeśli się zepsuje to podczas postoju jest naprawiany. Najważniejszy wyróżnik jest taki, że załogi są szkolone, w duchu” jesteście po to, żeby klientowi umilić czas podróży, żeby klient czuł się dobrze”. I to widać. W British Airways nie jest jeszcze fatalnie, ale masz uczucie, że załoga wykonuje swoją prace a ty masz swoją. W Air France masz od razu jasność, bo załoga nosi plakietki z napisem „safety”, i dając jasno do zrozumienia, że jest od tego, żeby pilnować ustawienia oparcia foteli i żebyś nie używał telefonu komórkowego. To wszystko sprawia, że jeśli masz lecieć jednymi albo drugimi liniami to wybierasz lepszą jakość. Ludzie muszą latać, ale nie muszą latać z tobą.
Czyli wychodzi Pan z założenia, że klient banku też będzie poszukiwał lepszej jakości?
Zarówno my bankowcy jak i media koncentrujemy się na pewnych parametrach, tabelach opłat, dodatkowych profitach w ramach jakiegoś produktu. Tymczasem grupa tzw. skoczków, klientów zmieniających bank w zależności od promocji jest wcale niemała, ale jednak jest to tylko część klientów. Ich nigdy nie uda się związać z bankiem. To nie znaczy, że ja chcę klientów nieświadomych, przeciwnie jak najbardziej zależy mi na tych, którzy wiedzą czego oczekiwać od banku, ale równocześnie świadomych, że każdy bank skoro na koniec kwartału podaje zysk to na czymś zarabia, także na mnie. Tylko pytanie czy uczciwie zarabia, oferuje dobrą jakość, szybkie rozwiązywanie problemów nie zasłania się regulaminem. Ja mam zamiar nadal przypominać klientom na trzy dni przed upływem datą wygaśnięcia lokaty, że termin oszczędzania się kończy. Oczywiście jeśli tego nie zrobię to spora część klientów zapomni o terminie, pieniądze trafią na ROR i będą tam leżały nieoprocentowane. Taka taktyka ma krótkie nogi, bo to nie jest dobre rozwiązanie dla klienta. Wcale nie jest tak, że każdy klient myśli o tym, gdzie zaoszczędzi na opłatach o 50 gr, albo dostanie 0,5 proc. wyższe oprocentowanie. Nie. Jeśli będzie miał poczucie, że osoba po drugiej stronie biurka naprawdę się nim zajmuje to przystanie na nieco wyższe ceny w zamian za lepszą obsługę.
Przy takim podejściu 2 mln ROR-ów w Millennium szybko nie będzie.
Wolę mieć 1,3 mln rachunków, ale w pełni zadowolonych klientów, którzy będą moimi ambasadorami, niż 2 mln nałapanych w ramach akcji rachunek za darmowe przelewy do spółdzielni mieszkaniowej.
Rozumiem, że bank nie będzie już używać z Dobrego konta jako wabika dla nowych klientów?
Nie wiem, ale myślę, że szansa na to jest coraz mniejsza,. Na pewno z niego nie zrezygnujemy. Trzeba też pamiętać, że Dobre konto jest dobre dla części klientów, ale z upływem lat ta grupa będzie topniała.
Topnieje też grupa klientów odwiedzających oddziały.
Tak, z każdym rokiem widzimy, że jest coraz mniej transakcji wykonywanych jest w placówkach, a coraz więcej przez Internet i call centre.
Będziecie instalować wpłatomaty?
Już mamy kilkanaście urządzeń, a zamówionych jest kilkadziesiąt. Ich instalacja ma dopiero wtedy sens, kiedy przejdzie ustawa umożliwiająca recycling.
Macie dobre know how z Portugalii jeśli chodzi o różne zastosowania bankomatów. Polsce służą tylko do wypłacania gotówki. Czy dodacie jakieś nowe funkcjonalności?
Niedługo wystartujemy z ofertą pożyczki zaciąganej w bankomacie. Wystarczy podać PIN i wypłacić gotówkę. Projekt trwa dłużej niż zakładałem z powodu problemów prawnych związanych z tym jak zaprezentować klientowi umowę.
Jakie macie plany wobec sieci. Część placówek wymaga już remontu. Będziecie je przebudowywać, a może zamykać?
To jest dla mnie jeden z najważniejszych projektów na przyszły rok. Nasza sieć zaczęła się rozwijać blisko dziesięć lat temu w 2004 r. Zastanawiamy się jak powinna wyglądać w kolejnym dziesięcioleciu. Wstępne założenia są takie, że model naszej podstawowej placówki: kierownik, dwóch kasjerów i dwóch konsultantów, nie jest już optymalny. Sprawdza się tam, gdzie jest dużo obsługi kasowej, ale w innych już mniej. Nowe założenia zakładają zróżnicowanie oddziałów. W wielu miejscach wystarczy oddział z czterema pracownikami, gdzie cała czwórka jest w zależności od potrzeb kasjerami lub konsultantami. Myślę, że w centrach miast można zrezygnować z niektórych lokalizacji ,a zacząć otwierać placówki tam gdzie powstały nowe osiedla. To będzie ewolucja a nie rewolucja.
To dla was spore wyzwanie, bo rozbudowując sieć mistrzowsko wybraliście lokalizacje.
Nie mamy gorszej sieci niż konkurenci, ale jest czas żeby się zastanowić jak ma wyglądać żeby dawała nam przewagą konkurencyjną w następnych latach. Zaczynamy w przyszłym roku. Wybudujemy kilka placówek testowych. Zobaczymy, co się sprawdzi.
10 lat temu wprowadziliście na rynek oddział typu „mcdonaldowego” : nowoczesny, zlokalizowany w dobrych punktach miast. Wszystkie placówki stały się do siebie podobne. Jaki macie teraz pomysł na sieć ?
Wydaje się, że kończy się czas mcdonaldyzacja polskiej bankowościi , a bank musi być wart pieniędzy, które klient płaci w postaci opłat. To już nie jest model, w którym wszystko jest dla wszystkich za darmo lub w ramach promocji. Zmierzamy do modelu „restauracyjnego”: oferujemy lepszą obsługę, za która klient jest gotów zapłacić. Polska bankowość zmierza tym samym w stronę dojrzałych rynków, choć osiągnięcie tego etapu zajmie nam jeszcze dużo czasu.
W Polsce niełatwo osiągnąć dobrą jakość obsługi w oddziale, bo pracownik traktuje to miejsce jako przejściowe, że stworzony jest do lepszej pracy.
Kiedy myślę o sieci za 5 lat to uważam, że będzie w niej pracowało mniej pracowników. Nie planujemy żadnych zwolnień, ale w ciągu najbliższych lat w sposób zupełnie naturalny będzie ich ubywało. To jest trend już zauważalny na rynku. Bank będzie mniej zatrudniał, ale więcej inwestował w ludzi, których już mamy. Spodziewam się, że będziemy mieli bardziej dojrzałych pracowników, bo doświadczenie w tej branży ma znaczenie . I w nich zamierzamy inwestować.
Rozmawiał Eugeniusz Twaróg
Artur Klimczak od 2005 r. związany z Millennium, od 2009 r. członek zarządu banku, od roku 2012 wiceprezes zarządu. Wcześniej pracował w Citi Handlowy, do którego przeszedł z Citigroup w USA, w którym pracował od 1990 r.