Bank Polski

„Puls Biznesu”: O banku nie mówi Pan inaczej jak PKO Bank Polski. Nie PKO BP, jak przyjęło mówić. Czy to jakaś wskazówka co do przyszłości banku? W ubiegłym roku pojawiła się koncepcja zmiany logo i daleką idących zmian w strategii banku.

Zbigniew Jagiełło, prezes Zarządu PKO Banku Polskiego: Trudno się identyfikować z nazwą - PKO BP, bo jest to po prostu pusty skrót. A przecież jest się czym chwalić. PKO powstała w lutym 1919 r. dekretem Józefa Piłsudskiego - naczelnika państwa, premiera Ignacego Paderewskiego, ministra poczt i telegrafów Huberta Linde  - pierwszego prezesa PKO. To jest bardzo dobre DNA. Warto do tej historii nawiązać. Z przykrością jednak stwierdzam, że w banku tych nawiązań nie widać. Uważam, że wokół nazwy można budować tożsamość banku i jego pracowników. Czy rozwijanie skrótu ma sobie jakiś biznesowy podtekst? Bliskie cele biznesowe już zostały wyznaczone w prospekcie emisyjnym. Otrzymaliśmy od inwestorów 5,125 mld zł, po to żeby przyspieszyć wzrost organiczny banku. Na koniec 2011 r. chcemy być bezdyskusyjnym liderem polskiej bankowości.

Słyszał Pan o koncepcji zmiany logo banku na biało czerwone z wyeksponowaną nazwą Bank Polski?

Tak, ale w tej chwili się nad tym nie zastanawiam. Chcę natomiast konsekwentnie promować nazwę banku w grupie, żeby wszystkie spółki miały w nazwie akronim PKO, czyli PKO Leasing, PKO Factoring itd.

Jakim bankiem PKO Bank Polski będzie w 2011 r.?

Zarówno pod względów wolumenowych, jak i efektywnościowych chcemy być numerem jeden na rynku. Oczywiście w lidze banków uniwersalnych, a niewyspecjalizowanych w jakiejś określonej niszy. Najbliższe dwa lata poświęcimy też na zmianę kultury organizacyjnej banku.

Prospekt mówi o wzroście organicznym, czy oznacza to, że akwizycje są wykluczone? Od dawna spekuluje się np. o fuzji z PZU.

2 października minister skarbu powiedział w wywiadzie telewizyjnym, że nie są planowane żadne działania zmierzające do powołania grupy PKO-PZU. Tematu zatem nie ma. Dla mnie najważniejsze jest przyspieszenie wzrostu organicznego banku, co zapisane jest w prospekcie.
Koncentrujemy się więc na budowaniu jego pozycji rynkowej oraz tworzeniu nowej kultury organizacyjnej. Potem zastanowimy się co dalej. Na ekspansję poprzez przejęcia trzeba być dobrze przygotowanym. Teraz bank do tego przygotowany nie jest. Świadczy o tym najlepiej nasza obecność na Ukrainie. Nie byliśmy przygotowani do wejścia na ten rynek. Uważam jednak, że i tak jesteśmy w dobrej sytuacji, bo inni, którzy tam weszli mają jeszcze więcej kłopotów.

Chcecie tam zostać?

Obecnie nie mamy specjalnie możliwości manewru w tej kwestii. Ten problem, znowu powtórzę, nie dotyczy tylko nas, ale wszystkich uczestników tego rynku. Nie mamy wyjścia, musimy przeczekać kryzys. Jesteśmy w o tyle lepszej sytuacji niż konkurenci, że ten bank w naszym bilansie waży bardzo niewiele. Udział jego aktywów stanowi mniej niż 2 proc. w naszych aktywach. Na Ukrainie też nie ma wielkiego znaczenia posiadając 0,66 proc. udziałów w rynku. Zrobiliśmy większe odpisy niż inni, ponieważ zdecydowaliśmy się „wyczyścić” bank. Teraz możemy sobie pozwolić na śmiałą restrukturyzację, żeby przygotować bank na moment, gdy sytuacja się poprawi i wówczas podejmiemy decyzję: albo go sprzedamy, albo będziemy dalej rozwijać

Będą kolejne odpisy?

Wszystko zapisane jest w prospekcie emisyjnym. Nie chciałbym jednak, żeby powstało wrażenie, że Kredobank ma jakiś wielki wpływ na nasz bank. Jego znacznie jest marginalne.

Zostając jeszcze za granicą, czy projekt ewentualnej fuzji z węgierskim OTP jest aktualny?

Powtórzę – w ciągu najbliższych dwóch lat skupiamy się na wzroście organicznym banku i rozwijaniu akcji kredytowej.

Rozwijanie akcji kredytowej jest przedmiotem zainteresowania polityków, którzy oczekują od PKO Banku Polskiego, że będzie finansował gospodarkę. Z jednej strony mamy więc oczekiwania, a z drugiej ryzyko.

Ryzyko versus dochód to podstawa bankowości. W prospekcie zapisaliśmy trzy cele emisji akcji. Najważniejszy zakłada przeznaczenie 80 proc. pozyskanego kapitału na akcję kredytową, na dwucyfrowe zwiększenie sumy bilansowej. Oprócz kapitałów musimy zadbać też o stronę depozytową. Musimy mieć na uwadze zarówno rynek detaliczny, jak i korporacyjny. Liczymy również na poprawę sytuacji na rynku hurtowym. Prezes NBP Sławomir Skrzypek zapowiedział działania zwiększające płynność rynku: możliwość skupu przez NBP obligacji emitowanych przez banki oraz możliwość dyskonta weksli korporacyjnych. Czekamy na efekty tych zapowiedzi.

Na jakie kredyty wydacie pieniądze?

Z prostej analizy, wynika, że przy podwyższeniu kapitału o 5 mld zł nasze możliwości kredytowania są na poziomie około 40 mld zł. Kierunki działalności kredytowej wyznacza nasza dzisiejsza struktura portfela kredytowego, na który w 40 proc. składają się  kredyty dla korporacji oraz samorządów, 40 proc. stanowią kredyty hipoteczne, a 20 proc. kredyty konsumpcyjne. Taki podział chcemy utrzymać do końca 2011 r.
 
Czy istnieje ryzyko, że rynek hurtowy się nie otworzy, prezes Skrzypek nie uruchomi nowych instrumentów i po staremu trzeba będzie walczyć o lokaty prowadząc wojnę depozytową?

Ten scenariusz jest możliwy, ale jest jednym z wielu hipotetycznych. Najbardziej prawdopodobny jest jednak taki, że wojna depozytowa się skończy. Ona jeszcze toczy się między małymi bankami, które nie mają stabilnej bazy depozytowej. One muszą walczyć bardzo ostro stawkami. Poza tym rynek hurtowy znowu się otwiera. Przykładowo w ubiegłym tygodniu gościliśmy przedstawiciela banku inwestycyjnego, który wyraził zainteresowanie złożeniem PKO Banku Polskiemu atrakcyjnej cenowo oferty finansowej. To nie jest pierwsza taka propozycja.
Na czym będą polegały zmiany kultury organizacyjnej banku, o których Pan wspomniał?

Chciałbym wpoić koleżankom i kolegom, że zmiany są czymś stałym. Organizacja, która się  nie zmienia umiera. Czasem musi wyprzedzać zmiany, bo lepiej być pionierem niż wlec się w ogonie. Poza tym jeżeli nie prowadziło się tych zmian w sposób trwały w przeszłości, to w sposób naturalny trzeba te zaległości wyrównać.

Niedawno rozmawiałem z byłym dyrektorem zarządzającym PKO BP…

… PKO Bank Polski…

…. który powiedział, że jego zdaniem naturalny poziom redukcji zatrudnienia w banku to 5 tys. ludzi, a gdyby odeszło 8 tys. to struktura zatrudnienia byłaby wreszcie dostosowana do potrzeb banku.

 Bardzo proszę pana dyrektora zarządzającego, żeby zgłosił się z tym projektem do mnie.

W banku pracuje 30 tys. osób, co roku na emerytury odchodzi zaledwie tysiąc. Tyle wystarczy?

Odpowiem w ten sposób - kto wśród banków uniwersalnych ma najlepszy współczynnik kosztów do dochodów po pierwszym półroczu? PKO Bank Polski. Czyli nie jest tak źle. Ja jestem za podejściem ewolucyjnym i będziemy je stosować w polityce zatrudnieniowej. Cały czas musimy jednak dostosowywać zatrudnienie do aktualnego modelu działania. Jeśli tworzymy centralny system informatyczny, który pozwala w części back office’owej znaleźć spore rezerwy kadrowe i uwolnić ludzi od pracy biurokratycznej, to istnieje możliwość przesunięć pracowników na inne stanowiska. Oddziały mają skupić się na obsłudze klientów.

Co z oddziałami, czy liczba placówek już się nie zmieni?

Mamy największą sieć oddziałów w kraju – ponad 1,2 tys. placówek. Niestety, jako bank przespaliśmy zmiany w dużych aglomeracjach, kiedy życie przesuwało się na obrzeża miast. Nie dostosowaliśmy swojej sieci do tej migracji. Musimy przenosić się tam gdzie są nasi klienci. Trzeba to nadrobić. Być może zamiast jednego dużego oddziału lepiej mieć dwa mniejsze. To będzie jeszcze przedmiotem szczegółowych analiz.

Wracając do grupy, które spółki PKO Banku Polskiego powinny się lepiej rozwijać?

Jednym z celów emisji nowych akcji jest wykorzystanie pozyskanych środków na inwestycje w spółki zależne. Zamierzenie jest jasne: jeśli bank jest liderem bankowości detalicznej, ma 7,5 mln klientów indywidualnych, to każda ze spółek, działająca w jakimś zakresie na rynku detalicznym również musi być w przeciągu dwóch, trzech lat w swoim obszarze numerem jeden. Z punktu widzenia teoretycznego sprawa jest prosta, gdyż mamy do czynienia z kombinacją trzech elementów: strategii, egzekucji i pracowników. W tym harmonogramie prac na najbliższe dwa, trzy lata trzeba ustawić punkty kontrolne i mierzyć, czy kompozycja tych trzech elementów sprawdza się, czy spółka w swojej lidze przesuwa się w górę. Jeśli nie, to trzeba któryś z tych trzech elementów zmienić.

Nieźle popędzi Pan kota pracownikom, bo niektórym spółkom daleko do czołówki.

Nie może być tak, że ktoś się chwali, że zajmował miejsce dziesiąte i przesunął się na dziewiątą lokatę.  To nie jest sukces.

Dotyczy to również towarzystwa emerytalnego?

Tu nie można poprzez roczną sprzedaż, nawet bardzo dużą, szybko się przesunąć w rankingach. Gra o rynek toczyła się w okresie, gdy towarzystwa startowały. Teraz proces odzyskiwania swojego miejsca musi być rozłożony na lata. Trudno w ciągu dwóch, trzech lat zostać liderem, ale można w sposób znaczący zwiększyć liczbę klientów i poziom aktywów.

Jakie cele sobie Pan stawia?

W horyzoncie krótkookresowym, postawiłem trzy cele: zamkniecie z sukcesem emisji, kolejny to budżet na 2010 r. a następny to strategia działania banku w oparciu o nowy kapitał.

Jaka będzie polityka dywidendowa banku?

Nasza polityka dywidendowa się nie zmienia. Deklarujemy w niej przeznaczanie corocznie 40 proc. zysku netto.

A co z dywidendą zaliczkową?

Decyzja akcjonariuszy o zmianie statutu w tej sprawie jest trochę demonizowana. Ja to rozumiem, niemniej nasz statut będzie w efekcie podobny do statutów innych banków.
Co do dywidendy zaliczkowej, jestem zawodowym menedżerem i uważam, że akcjonariusze mają prawo do wszystkich działań zgodnych z prawem, a jeśli ja się nie zgadzam z nimi, to muszę poszukać sobie innej pracy.

Kiedy powstanie strategia?

Chcę żeby prace zakończyły się w I kwartale 2010 r.

Co w niej będzie?

Powiem o jednym elemencie, który trudno zapisać, ale będzie on zawierać się w duchu nowej strategii: chcemy aktywizować ten bank. On ma ogromny potencjał, ale musi być bardziej aktywny. Przychodząc do banku od razu wykazałem aktywność przez 2 tygodnie latając po świecie w ramach road show związanego z emisją. To przyniosło efekty. Teraz staram się przenieść tę aktywność na pracowników centrali. Potem ruszam w Polskę, żeby misję PKO Banku Polskiego przekazywać pracownikom. Strategia nie ma być wymyślona tutaj na XIII piętrze (w biurowcu przy ul. Puławskiej na tym piętrze znajdują się gabinety zarządu banku – red.), ona powstanie z jak największym zaangażowaniem menadżerów naszego banku..

Czy i kiedy należy spodziewać się zmian personalnych w banku. Z pewnością będzie Pan chciał wprowadzić swoich współpracowników do PKO Bank Polski?

Mówiłem już o zmianach, ale one dotyczą sposobu działania, a nie ruchów kadrowych. Konieczność zmian obowiązuje wszystkich, począwszy ode mnie i moich kolegów z zarządu. Jeśli ktoś się nie będzie zmieniał, będzie przeszkodą nie dla mnie, bo potrafię współpracować z różnymi ludźmi, ale dla zespołu. To  jest jak w piłce nożnej, jeśli ktoś przeszkadza, nie chce mu się grać, dąsa się, wtedy obowiązkiem kapitana drużyny jest zgłoszenie trenerowi: potrzebujemy lepszego zawodnika.

Pan już zauważył komu chce się grać a komu nie?

Cały czas spotkam się z ludźmi, podaję piłkę, proszę, żeby odegrali do mnie, strzelili na bramkę. Muszę mieć w banku ludzi lepszych od siebie. Jako prezes chcę być najlepszym prezesem, ale nie będę najlepszym wiceprezesem, dyrektorem, czy kierownikiem. Na tych stanowiskach muszą być ludzie, którzy w danej dyscyplinie są najlepsi.

W teamie brakuje obecnie wiceprezesa ds. inwestycyjnych. Wskaże Pan kogoś, czy sam obejmie tę funkcję?

Na jutrzejszym posiedzeniu rada nadzorcza będzie się zajmować postępowaniem kwalifikacyjnym na to stanowisko.

Pan ma prawo wskazać kandydata.

Tak mówi statut. Natomiast ja będę trzymał się zasady, że każdy ma swoje kompetencje. Do  kompetencji rady nadzorczej należy ostateczna decyzja w tej sprawie.

Minął ponad rok od upadku Lehman Brothers, branża finansowa powoli wychodzi z kryzysu, jakie wyzwania stoją przed branżą w przyszłym roku?
 
Największym wyzwaniem dla konkurencji będzie wzmożona aktywność PKO Banku Polskiego. Poza tym dla mnie przyszły rok będzie bardzo symboliczny, gdyż przypada wówczas rocznica 600-lecia bitwy pod Grunwaldem (uśmiech).

Od 2006 roku najdłużej urzędującym prezesem banku był Jerzy Pruski – 14 miesięcy. Przychodząc do PKO Bank Polski nie obawia się Pan, że nie zdąży osiągnąć założonych celów?

Czasem żartuję, że mogę pobić rekord: albo będę najdłużej, albo najkrócej urzędującym prezesem. Mówiąc serio, dzisiaj wiem tylko tyle, że bank ma ogromny potencjał, który chcę wykorzystać. I będę go wykorzystywał.

Poprzednicy też mieli takie plany.

Odchodząc z poprzedniej pracy otrzymałem od współpracowników wiele prezentów. Jednym z nich jest breloczek z motto św. Augustyna, „dopóki walczysz jesteś zwycięzcą”. Osoba, która mi go dała powiedziała, że to hasło pasuje do mnie. Rzeczywiście wolę działać niż mówić. Na razie chcę uniknąć składania zbyt wielu deklaracji. Muszę pracować. Czy to przyniesie sukces? Wierzę, że tak. Robić to co lubię i „żeby dobrze mi za to płacili” – połączenie tych elementów to jest spełnione życie zawodowe.

Ten drugi element kuleje.

Z punktu widzenia zarobków w Polsce wynagrodzenie w banku jest bardzo dobre. Ale w porównani z innymi bankami nie jest satysfakcjonujące. Nie przyszedłem tutaj, dla pieniędzy. Startowałem już w konkursie na prezesa banku w 2008 r. Przegrałem, ale walczę znowu, bo póki walczysz jesteś zwycięzcą.

Nie przyszedł Pan do prywatnej instytucji. PKO Bank Polski jest bankiem państwowym niewolnym od politycznych intryg.

Jeśli menedżer myśli, że przychodzi do doskonale działającej organizacji, to jego funkcja ma wyłącznie dekoracyjny charakter. Uważam, że im jest ciężej, tym wyzwania są większe.

Tylko, że Pan musi walczyć na dwa fronty: wewnętrznym czyli z inercją niektórych pracowników oraz zewnętrznym, czyli z właścicielami, a więc także politykami.

W każdej dużej instytucji współpraca ze środowiskiem zewnętrznym, czy to radą nadzorczą, czy właścicielem, jest nieodłącznym elementem codziennej pracy menedżera. Moja kandydatura została wybrana jednogłośnie przez radę nadzorczą. Myślę, że to stanowi ważny zaczątek naszej przyszłej współpracy, która, wydaje mi się, że będzie coraz lepsza.

A nie boi się etykiety menedżera z politycznymi konotacjami. Przez lata pracował Pan w prywatnych instytucjach, gdzie rozliczany był ze swojej pracy. Teraz przeszedł Pan do państwowej, gdzie swoboda menedżera natrafia na pewne ograniczenia.

To jest kalkulacja jak w banku: „risk versus profit…”

… no o zyskach z pracy w banku już rozmawialiśmy.

Nie chodzi tylko o pieniądze. To kwestia satysfakcji z tego co się robi i ze swoich osiągnięć. Satysfakcję z tego co robię już mam, a zadowolenie z osiągnięć jeszcze przede mną. Pieniądze nigdy nie były dla mnie najważniejszą rzeczą w życiu. Są potrzebne, ale to nie jest cel mojego działania.

Kiedy został Pan wybrany na prezesa banku, pojawiły się opinie, że brakuje Panu doświadczenia w bankowości.

Ten kto tak twierdzi, nie rozumie współczesnych finansów. Od 1995 r. pracuję w bankach. W 1996 r. przyszedłem do PKO wówczas Banku Państwowego, z misją tworzenia TFI. Przez dwa lata odwiedziłem setki placówek, przeszkoliłem bezpośrednio ponad tysiąc pracowników. Od 2000 r. pracowałem w innym dużym banku, Pekao SA, budując sieć sprzedaży funduszy inwestycyjnych. Praca polegała na współpracy z depozytariuszami, czyli Pekao i Bankiem Handlowym, ze skarbami w różnych instytucjach przy kupnie i sprzedaży instrumentów finansowych, ze sprzedażą itd. Towarzystwo, którym zarządzałem było znaczącym udziałowcem w kilku bankach w Polsce. Patrzyłem na nie oczami inwestora, decydowałem dlaczego kupujemy ich akcje, biorąc odpowiedzialność za słuszność tych decyzji. Znam rynek bankowy i od wewnątrz i od zewnątrz. Jeśli więc ktoś mówi, że nie mam doświadczenia w bankowości, po kilkunastu latach pracy w sektorze finansowym, to raczej świadczy to o jego złej woli.

Rozmawiali: Tomasz Siemieniec, Eugeniusz Twaróg