Bez strategii w biznesie ani rusz

Firma Probet-Dasag powstała w 1995 r. w Żarach w woj. lubuskim. Specjalizuje się w wyrobach z lastrika stosowanych w budownictwie publicznym i prywatnym. Są wśród nich płytki posadzkowe, tarasowe oraz fasadowe. Ma też w ofercie zewnętrzne okładziny schodowe i schody wewnętrzne wykonywane w technologii terrazzo. Spółka dobrze radzi sobie na polskim rynku, jednak jej szefostwo nie jest do końca zadowolone z wyników — dlatego zgłosiło Probet-Dasag do programu Akcelerator „Pulsu Biznesu”.

Za analizę działalności firmy wzięła się grupa inwestycyjno-doradcza DGA, partner programu. W ramach audytów i wywiadu zbadała, jak radzi sobie Probet- -Dasag w różnych obszarach i jakie czynniki najbardziej utrudniają biznes. Wnioski?

— Spółka ma bardzo duży potencjał i wiele silnych stron, do których można zaliczyć wieloletnią historię, pozycję lidera i doświadczenie handlowców. Ale są też słabe strony i w kilku dziedzinach powinna znacznie poprawić standardy działania. Po pierwsze, brakuje jej strategii sprzedaży i marketingu — mówi Ryszard Kluska, wiceprezes Blue Energy, który przeprowadzał audyt w firmie Probet-Dasag.

Nie znają planów

Jak pokazała analiza, niektórzy pracownicy odpowiedzialni za sprzedaż nie wiedzą, jakie są planowane kierunki rozwoju tego obszaru. Dlatego wiele działań realizują na wyczucie i bez skoordynowania z innymipracownikami. Po zbadaniu procedur widać problem w powiązaniu sprzedaży i produkcji. Efektem tego są zatory informacyjne dotyczące braków w produkcji czy przekraczania terminów.

— Zalecam przejście z działań skupiających się na zbycie towarów do aktywnej sprzedaży i marketingu. W tym celu należy opracować ścisły zbiór zadań i technik wykorzystywanych przez dział handlowy i określić sposoby komunikacji z klientami w zależności od segmentacji — mówi Ryszard Kluska.

Jego zdaniem, dużym wyzwaniem jest analiza produktowa. Pozwoli ona na dopasowanie asortymentu do wymagań rynku, a nie tylko do mocy produkcyjnych. Do tego powinno dojść rozwinięcie systemu kontrolingu, polegające na przyjęciu odpowiednich kluczy podziału kosztów przypadających na przychody z poszczególnych produktów. Aby właściwie ocenić marżę produktową, a tym samym cenę sprzedaży, trzeba jasno określić udział produktów w kosztach. Zdaniem eksperta, warto zastanowić się nad regionalizacją i poprawieniem struktury sprzedaży w Niemczech, które są dla spółki głównym zagranicznym rynkiem zbytu. Można też zastanowić się nad wprowadzeniem dodatkowych narzędzi sprzedaży.

Warte uwagi jest wprowadzenie programu lojalnościowego, który poza budowaniem marki i przywiązania klienta skutecznie pobudza decyzje zakupowe. Poza tym spółka w niewielkim stopniu wykorzystuje możliwości promocyjno-edukacyjne, takie jak targi, szkolenia, warsztaty czy filmy instruktażowe dla klientów — wykonawców, projektantów czy studentów.

Nowy model

Aby lepiej powiązać sprzedaż, logistykę i produkcję, warto opracować nowy model komunikacji. Ta ostatnia jest jednym z najsłabiej rozwiniętych obszarów w firmie.

— Brakuje zorientowania na potrzeby poszczególnych grup klientów — inwestorów, projektantów, wykonawców, pośredników, sieci handlowe. Nie ma też materiałów, działań aktywizujących i odpowiedniego marketingu zorientowanego na sprzedaż — wymienia Ryszard Kluska. Komunikacja w ramach organizacji jest słaba, a do tego bywa zaburzana przez brak decyzyjności. Można powiedzieć, że jest to typ komunikacji silosowej — poprawnej w ramach jednego działu czy struktury, ale niesprawdzającej się i nieczytelnej poza nią.

— Trzeba wdrożyć nowe standardy. Powodem trudności komunikacyjnych jest wzajemny stosunek działu sprzedaży i pozostałych jednostek organizacyjnych oraz brak chęci do współpracy. Aby zmienić tę sytuację, konieczna będzie obustronna edukacja i właściwe zakomunikowanie roli sprzedaży. Rola ta powinna być wskazana jednoznacznie w strategii i przekazana wszystkim pracownikom. Dobrym rozwiązaniem jest też inicjowanie spotkań, na których wspólnie dyskutuje się i rozwiązuje problemy różnych działów organizacji, co pozwala poznać ich ograniczenia i możliwości — mówi Ryszard Kluska.

Potrzebne jasne zasady

Wiele jest do poprawienia także w zakresie planowania pracy. Przyczyna tego może leżeć w braku jasnej strategii i podziału decyzyjności i odpowiedzialności.

— Proponuję stworzenie jednolitego raportu lub narzędzia dla sił sprzedaży, które pozwoli krótko- i długoterminowo planować i ustalać priorytety. Handlowców należy włączyć w proces planowania. Każdy ze sprzedawców powinien określić potencjał zakupowy na terenie, na którym działa, a następnie cel sprzedaży i zadania, jakie musi podjąć, aby go osiągnąć. Taki plan to narzędzie organizacji pracy i rozliczania efektów — mówi Ryszard Kluska.

Do tego dochodzi brak systemu oceny okresowej w sprzedaży. Eksperci rekomendują wprowadzenie w życie takiego mechanizmu. Zdaniem autorów raportu Probet-Dasag ma wiele potencjałów. W grę wchodzi dalszy rozwój współpracy z sieciami, takimi jak Castorama czy Leroy Merlin, również poza granicami. Spółka może zintensyfikować działania na rynku niemieckim, kontaktując się z firmami montażowymi czy organizując spotkania z architektami. We wprowadzaniu modyfikacji w działalności będzie można wykorzystać wiele ciekawych pomysłów pracowników. O tym, jak sugestie i wskazówki ekspertów przyczyniły się do zmian w działalności spółki z Żar, poinformujemy na łamach „Pulsu Biznesu”.