Biznes mówi nie przeszkadzać

opublikowano: 06-09-2018, 22:00

Polskie firmy mają doświadczenie, zdobyły już kapitał i zarządzających, którzy potrafią realizować ekspansję zagraniczną — podkreślali uczestnicy debaty „Nowe rynki, nowe horyzonty — spojrzenie liderów”

Polscy przedsiębiorcy najczęściej ograniczają swoją aktywność zagraniczną do Europy, zwłaszcza Niemiec. Mniej decyduje się na podbój Chin i innych państw azjatyckich, a jeszcze mniej jest obecnych w Afryce, mimo że rynki te mają duży potencjał. To może się zmienić, choć podbicie Czarnego Lądu i krajów wschodu nie jest łatwe.

O ekspansji polskich firm na rynkach zagranicznych, podczas debaty „Nowe rynki, nowe horyzonty — spojrzenie liderów” dyskutowali na Forum Ekonomicznym w Krynicy: Sebastian Szaudel, dyrektor bankowości korporacyjnej w HSBC Polska, Artur Wiza, wiceprezes firmy informatycznej Asseco i Paweł Jarski, prezes Elemental Holding.
Wyświetl galerię [1/4]

SPOJRZENIA POZA GRANICE:

O ekspansji polskich firm na rynkach zagranicznych, podczas debaty „Nowe rynki, nowe horyzonty — spojrzenie liderów” dyskutowali na Forum Ekonomicznym w Krynicy: Sebastian Szaudel, dyrektor bankowości korporacyjnej w HSBC Polska, Artur Wiza, wiceprezes firmy informatycznej Asseco i Paweł Jarski, prezes Elemental Holding. Fot. Marek Wiśniewski

— Do momentu podpisania kontraktu i rozpoczęcia jego realizacji u nas minęły dwa lata. Te koszty dla małej firmy są bardzo wysokie, ale dzięki osobistym kontaktom i prezentacji, odnieśliśmy sukces — mówił Artur Wiza, wiceprezes firmy informatycznej Asseco.

Wyścig z doradcą

Siłą polskich firm jest cena i wartość. Liczy się, to co można wnieść do biznesu. Dużo przejęć jest komplementarnych, niezagrażających istnieniu innego biznesu, a wnoszących skalę.

— Bardzo często widzimy przejęcia firm niezupełnie sobie obcych, które kooperowały w przeszłości, mają wypracowane relacje — podkreślał Sebastian Szaudel, dyrektor bankowości korporacyjnej w HSBC Bank Polska.

Taki sposób działania przyjęła firma Asseco. Przy fuzjach i przejęciach, albo wybiera produkt, który pasuje do grupy i ma uzupełnić portfolio, albo nowy rynek.

— W Portugalii, firma która obsługiwała banki również w innych krajach, miała stary produkt bankowy, którego nie chciała rozwijać, szukała nowego. Zaproponowaliśmy, że kupimy akcje tej firmy i jednocześnie udostępnimy nasz produkt i nasze technologie. W ten sposób zyskaliśmy dostęp do nowych rynków, a oni do nowoczesnych technologii. Budowanie wartości jest najlepszym sposobem na pozyskiwanie innych firm — przyznaje Artur Wiza, wiceprezes Asseco.

Informatyczna firma nie podchodzi do otwartych przetargów, bo wtedy cena jest wysoka. Woli szukać firm, które uzupełniają jej ofertę i nawiązywać kontakty z właścicielami. Elemental Holding przejmuje natomiast biznesy rodzinne.

— Dzieci przedsiębiorców, którzy mają po 50-60 lat, często nie mają ochoty zająć się biznesem rodziców, a należy zdecydować co dalej. Do takiego partnera trzeba dotrzeć przed doradcą, przed bankiem inwestycyjnym, bo ten proces, mimo że jest mniej spersonalizowany, jest szybszy. Przedsiębiorca z przedsiębiorcą szybciej się dogada. Można zaoferować takie wartości miękkie w relacjach, które często dla przedsiębiorcy, będącego lokalnym liderem, są dużo bardziej istotne niż końcowa kwota — tłumaczył Paweł Jarski.

Sebastian Szaudel również przyznał, że banki inwestycyjne nie zawsze są potrzebne w takich transakcjach, ale mogą pomóc.

— Banki międzynarodowe, które dysponują większą siecią, pozwalają firmom na podstawie doświadczeń znaleźć, albo ocenić potencjalnego partnera. Czy dojdzie do transakcji, czy nie, decyzję podejmuje przedsiębiorca z przedsiębiorcą lub doradca z doradcą — podkreśla Sebastian Szaudel.

Bank źródłem wiedzy

Kontakty i wiedzę banków inwestycyjnych na temat rynków docenia Artur Wiza.

— Są takie rynki, na których jeśli my nie działaliśmy, ktoś, kto ma doświadczenie na nich jest zawsze pomocny. Są też takie kontakty, które wynikają z pośredniczenia banku w transakcji. Bank często obsługuje danego klienta i swoimi kanałami informuje o tym, że taka transakcja może się odbyć, bo np. zachodzą zmiany rodzinne. Takie transakcje również są bardzo ciekawe — dodał wiceszef Asseco.

Paweł Jarski zaznacza, że bank jest ważną stroną zwłaszcza dla sprzedającego, ponieważ biznes najczęściej sprzedaje się raz i nie ma się żadnego doświadczenia, a bank takich transakcji przeprowadza dziesiątki, albo setki.

— Z pomocy banków inwestycyjnych korzystaliśmy dwukrotnie. Najpierw, wchodząc na rynek turecki, o którym nie mieliśmy pojęcia. To była trudna akwizycja. Chodziło o rozproszoną strukturę akcjonariatu, zawiłości prawne a rynek turecki ma swoją specyfikę. Wydawało nam się, że mamy zbyt małe kompetencje i mimo że to się wiąże z większymi kosztami, skorzystaliśmy z doradztwa. Drugi raz korzystaliśmy przy wejściu na rynek brytyjski. Mimo to uważam, że proces bezpośredniego dotarcia, szczególnie do przedsiębiorstw niekorporacyjnych tylko rodzinnych, jest uproszczony i o 50 proc. krótszy — mówił wiceprezes Elemental Holding.

Zdaniem Sebastiana Szaudela właśnie dlatego warto walczyć o markę, to ona otwiera wiele drzwi. Zwraca też uwagę na rynek brytyjski, który uważa za ciekawy ze względu na niepokój związany z Brexitem.

— Rynek brytyjski jest ciekawy z uwagi na to, że istnieje spora niepewność. Biznes lubi niepewność, bo w tej niepewności robi się dobre interesy. Rynek turecki jest postrzegany jako obarczony bardzo wysokim ryzykiem, ale to jest ryzyko polityczne. Czy ryzyko biznesowe jest aż tak bardzo duże? Trudno ocenić. Są pewne czynniki, które świadczą, że być może tego ryzyka lepiej unikać. Bardzo dużo dzieje się w Europie Środkowej i Wschodniej, na Ukrainie, Białorusi, w Rosji. To są rynki, które bardzo dynamicznie rosną jeśli chodzi o siłę nabywczą, o zasobność, a jednocześnie leżą na granicy starych i nowych regulacji. Wiele osób wspomina nam też o południu Europy. Tam się też bardzo dużo dzieje, np. w Grecji i krajach byłej Jugosławii — wyliczał Sebastian Szaudel.

Uczestnicy dyskusji podkreślali też atrakcyjność takich krajów jak Wietnam, Malezja, Indonezja i Filipiny.

Siła marki

W ekspansji zagranicznej pomaga polskim firmom państwo. Z dawnego PAIZ-u powstał PAIH z licznymi oddziałami, które mają wspierać przedsiębiorców na różnych rynkach.

— Nasze doświadczenia są krótkoterminowe, ale dobre. Współpracujemy z Polskim Funduszem Rozwoju. Mamy za sobą pierwszą transakcję, rozmawiamy o kolejnych i odczuwamy to wsparcie. Nie mówię tylko o kwestii kapitałowej, ale o wejściu na bardziej egzotyczne rynki z większym partnerem, który daje bezpieczeństwo — mówił Paweł Jarski.

Zdaniem prezesa Elemental Holding tworzenie platformy dla przedsiębiorców jaką PAIH ma tworzyć jest bardzo słuszny. Umożliwi wymianę informacji od partnera, który już jest na rynku kilka lat. Dla dopiero startujących firm, które nie miały żadnego doświadczenia i są narażone na wszystkie turbulencje i oszustwa na bardziej egzotycznych rynkach, to wiedza bezcenna. Wejście na zagraniczny rynek to krok milowy, ale kolejnym wyzwaniem jest utrzymanie się na tym rynku. Prezes Elemental Holding nie radzi od razu zmieniać wszystkiego co się zastało, zwłaszcza jeśli wybieramy podmiot, który ma już znaczącą pozycję na lokalnym rynku i sam

się jej dorobił. Potrzebny jest okres przejściowy, w którym należy starać się zrozumieć drugą stronę i krok po kroku coś poprawiać, a dopiero po jakimś czasie wprowadzać udoskonalenia.

— Często druga strona się usztywnia, ma inne doświadczenia i oczekuje czegoś zupełnie innego, więc lepiej dać jej trochę czasu po akwizycji — kilka miesięcy do pół roku. Przez ten czas dobrze zrozumie się specyfikę tej firmy. Dopiero później można przeprowadzać drastyczne kroki, o ile oczywiście nie kupuje się firm do restrukturyzacji, tylko w dobrej kondycji — radził Paweł Jarski.

Artur Wiza preferuje w swojej firmie model federacyjny. Polega on na tym, że inwestor daje dużą swobodę działania. Jeżeli jednak potrzebuje wsparcia, chce wchodzić na nowe rynki, promować nowe produkty w swoim regionie, może liczyć na pomoc. Sebastian Szaudel podkreśla, że taki model federacyjny ma inne wyzwania niż model całkowitej kontroli i integracji.

— Myślę, że trochę jest jak ze starą maksymą „nie szkodzić”. Nie szkodzić biznesowi, który jest. Pozwolić mu czerpać z tego, co wypracowała firma przejmująca i rozwijać się zgodnie z obraną strategią. Strategia jest kluczowa. Jak mamy dobrą markę i realizujemy strategię zwiększającą wartość tej marki, to każde następne działanie przynosi określoną korzyść. Przynosi zadowolenie akcjonariuszom, udziałowcom, grupom interesariuszy. Nie szkodzić więc, mieć dobry pomysł i skutecznie, konsekwentnie go realizować — podsumował Sebastian Szaudel.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Wyniki spółek / Biznes mówi nie przeszkadzać