W Banku BNP Paribas trwają prace nad strategią do 2025 r., której ogłoszenie zaplanowano na IV kwartał. Obecna strategia „fast forward” zakładała wzrost szybszy od rynku, ROE 10 proc., wskaźnik C/I poniżej 50 proc. COVID-19 i związane z nim dwa lockdowny wymusiły rewizję założeń, ale głównie po stronie biznesowej. Bank oparł strategię na pięciu filarach - jednym z najważniejszych była digitalizacja.
- W czasie pandemii dokonaliśmy transformacji technologicznej, która w innym przypadku zajęłaby nam lata – mówi Przemysław Furlepa, wiceprezes odpowiedzialny za bankowość detaliczną i biznesową.
Nie jest to fenomen jednego banku, ale całego rynku. Dla BNP Paribas jednak przyspieszenie prac nad digitalizacją ma szczególne znacznie, bo pozwala szybciej dogonić konkurentów i zintegrować organizację, będącą konglomeratem różnych brandów, zgromadzonych pod jednym dachem w wyniku kilku fuzji z ostatnich lat. W banku znaleźli się wielkomiejscy klienci Fortis Banku, mieszkańcy mniejszych miejscowości i terenów wiejskich obsługiwani przez BGŻ, pożyczkobiorcy Sygma Banku i zamożna klientela z obszaru wealth management firmy Friedrich Wilhelm Raiffeisen Private Banking.
- Dzisiaj podstawowa segmentacja dotyczy potrzeb i zachowań klientów, a nie miejsca zamieszkania czy nawet statusu majątkowego. Obserwujemy, jak klienci bankują - czy korzystają z rozwiązań zdalnych, czy obsługi oddziałowej. Cyfrowa rewolucja zmieniła sposób bankowania. Mamy klientów z dużych miast, którzy chętnie chodzą do oddziałów, i z małych miejscowości, którzy korzystają głównie z kanałów zdalnych. Zależy nam jednocześnie na bankowaniu z różnymi grupami klientów. Stąd współpraca m.in. z Krajowym Instytutem Gospodarki Senioralnej i firmą Migam - mówi Przemysław Furlepa.
Jestem fanem BNP Paribas. Największym problemem jest nawis podażowy i niska płynność, stąd mizerne ruchy na akcjach. W banku została jednak wykonana duża praca - i w detalu, i w korpo. Udało się go przekształcić w instytucję o charakterze uniwersalnym i pozbyć się łatki banku rolniczego. Ma dobrej jakości aktywa. Raportowane co kwartał odpisy są bardzo niskie i zadowalające, czego rynek chyba jeszcze nie dostrzega. BNP Paribas to bank z dużymi ambicjami, chcący znaleźć się w top trzy rynku. Jego zrównoważony wzrost oznacza przyspieszenie rozwoju w detalu. Zobaczymy, jaką ścieżkę obierze - czy wzrostu organicznego, czy poprzez przejęcia. Pokazał już, że potrafi przeprowadzać fuzje. Ze względu na bardzo dobrą pozycję kapitałową mógłby sobie pozwolić na szybkie powiększenie udziałów rynkowych - zwłaszcza że na sprzedaż została wystawiona detaliczna część Citi Handlowego. Możliwe, że na rynku pojawią się też inne okazje.
Szybciej od rynku
BNP Paribas obsługuje 3,9 mln klientów detalicznych. Sporą część, bo około miliona, stanowią klienci segmentu personal finance: posiadacze kart kredytowych, kredytów ratalnych i samochodowych. Pozostali mają ściślejsze relacje z bankiem, korzystają z więcej niż jednego produktu. Rachunków osobistych, które często uważane są za miernik siły banku w rynku detalicznym, BNP Paribas prowadzi około 1,7 mln. Jak na bank takich rozmiarów – czyli z ponad 120 mld zł sumy bilansowej – udział w rynku detalicznym w granicach 2,5-6,5 proc., w zależności od produktu, to niedużo.
- BNP Paribas historycznie jest bankiem ze znacznie większym udziałem w rynku korporacyjnym. Naszym celem jest jednal co najmniej 5 proc. w detalu. Musimy rosnąć szybciej niż rynek, co udawało nam się przed pandemią, a teraz, po zniesieniu ograniczeń covidowych, jeszcze się wzmocniło – mówi Przemysław Furlepa.
BNP Paribas dobrze sobie radzi w kredytach hipotecznych. Obsługuje 4,3 proc. całego portfela, ale w nowej sprzedaży miesięcznej ma 8-9 proc. udziałów. Szybciej od rynku powiększa też portfel funduszy inwestycyjnych. Średnia dynamika dla całego sektora w nowej sprzedaży wynosi 1,3 -2,5 proc. miesięcznie, a w BNP Paribas - trzy razy więcej. Dobrze idzie też akwizycja mikrofirm – w banku przybywa co miesiąc kilka tysięcy rachunków drobnego biznesu. Sprzedaż kont detalicznych wyhamowała w czasie lockdownu, ale Przemysław Furlepa podtrzymuje plan sprzed pandemii pozyskiwania 30 tys. ROR-ów miesięcznie.
- Rynek kont detalicznych jest mocno konkurencyjny i kilka banków prowadzi agresywne, kosztowne kampanie. Nasza strategia akwizycyjna jest taka sama, jak przed covidem: uczciwa komunikacja z klientem. Grubo ponad rok temu wprowadziliśmy opłaty za karty, wyraźnie pokazując, że mają one różne cechy i funkcjonalności, które klient może dopasować do swoich potrzeb. Nie próbujemy sztuczek z mruganiem okiem. Chcę wierzyć, że jest to akwizycja, która zwiąże klienta z bankiem na lata – mówi szef detalu.
„Nie” dla opłat za depozyty
Przemysław Furlepa jest zadeklarowanym przeciwnikiem wprowadzania opłat od depozytów. Uważa natomiast, że ogólny koszt usług bankowych będzie rosół.
- Wobec drastycznego spadku przychodów z części lokacyjnej rośnie znaczenie przychodów prowizyjnych w inwestycjach i ubezpieczeniach oraz ogólnie opłat za usługi związane z rachunkiem – mówi Przemysław Furlepa.
Zwraca uwagę, że w systemie bankowym nadal jest wiele opłat warunkowych. Przykład to dostęp do gotówki. Coraz więcej banków ogranicza liczbę placówek z obsługą kasową, zachęcając klientów do korzystania z urządzeń automatycznych.
- Promujemy płatności bezgotówkowe, ponieważ uważamy, że są bezpieczniejsze i wygodniejsze dla klienta, a także bardziej ekologiczne. W dyskusji o gotówce podnoszona jest kwestia kosztu obsługi pieniędzy. Dla nas ważny jest też kontekst zrównoważonego rozwoju, związany z ograniczaniem liczby konwojów gotówki do oddziałów i maszyn z funkcją bankomatowo-wpłatomatową – wyjaśnia Przemysław Furlepa.
Marka odpowiedzialna społecznie
Szef detalu BNP Paribas podkreśla, że społeczna odpowiedzialność biznesu jest wpisana w kod DNA banku i stanowi jedną z jego przewag konkurencyjnych.
- Gramy fair. To jest nasz znak rozpoznawczy, który przekazujemy klientom – mówi Przemysław Furlepa.
Podkreśla, że BNP Paribas to bardzo mocna międzynarodowa marka, na świecie rozpoznawalna znacznie bardziej niż w Polsce. Bank chce ją wzmocnić w kraju.
- Kiedy przyszedłem do grupy miałem plany związane z odświeżeniem Optimy lub zbudowaniem nowego brandu digitalowego. Moglibyśmy też wykorzystać mobilny Halo!Bank, od kilku lat działający w grupie. Nie zamierzamy jednak wprowadzać go do Polski - stawiamy na markę BNP Paribas, żeby maksymalnie wykorzystać możliwości, jakie stwarza kultura odpowiedzialności, otwartości i różnorodności grupy – mówi Przemysław Furlepa.
Miejscem komunikowania tych wartości klientowi będzie m.in. oddział bankowy, który powoli zmienia funkcję ze sprzedażowej na doradczą. Bank ma obecnie 446 placówek. Po dużym ograniczeniu sieci (dwa lata temu o ponad 200 placówek) redukcja wyhamowała.
- Teraz koncentrujemy się na przekształceniu sieci w przestrzeń do rozmowy z klientami, będą to oddziały bez gotówki i papieru – mówi Przemysław Furlepa.
Szef detalu uchyla się od odpowiedzi, jakie cele detal ma osiągnąć do 2025 r. Przyznaje jednak, że 2 mln kont i 4,5 mln klientów dobrze wyglądałyby w strategii.